ice)이라는 기치 아래 1914년 포드는 최저임금을 하루 $2에서 $5로 올렸다. 이것은 당시 동종 산업 평균의 두 배나 되는 것이다. 기업의 성립은 일반 대중의 존재 덕분이므로, 기업의 제1의무는 일반 대중에 대한 의무이다. 기업을 위하여 기업에서 일하는 사람들도 일반 대중의 일원이다. 따라서 개선의 혜택이 누구에게 귀속되어야 하는가에 대한 회사의 기본 정책은 이에 따라 자연히 결정될 것이다.
(2) 포드 시스템
포디즘을 구체적으로 실현하기 위한 관리시스템이 포드 시스템이다. 이것은 이동조립법에 의한 동시관리와 최저생산비 실현을 그 목표로 하고 있다. 동시관리는 컨베이어 시스템(conveyor system)에 의한 이동조립법이 주요 골자이다. 종전에는 공작물을 고정시키고 작업자들이 이동하였지만 포드 자동차에서는 작업자를 고정시키고 공작물을 이동시키는 새로운 생산시스템을 채용하였다.
포드사는 생산합리화의 원칙인 3S, 즉 부품의 표준화(Standardization), 기계와 공구의 전문화(specialization), 작업의 단순화(simplification)로 높은 생산성을 구현하였다. 그는 이 개념을 가지고 1908년부터 검정색의 T형 자동차를 만들기 시작하였다.
T형 자동차는 단일 품종으로 1908년부터 1927년까지 무려 1,500만 여대가 생산 판매되었고, 한 때 포드사는 현금 보유액이 10억 달러에 이르렀다.
(3) 위기
포드는 자신이 소비자가 원하는 자동차를 저렴한 가격에 공급하기 때문에, 수요는 늘면 늘었지 줄지는 않을 것이라고 판단하였다. 그는 T형 자동차를 약간 변형시킨 모델을 보고 격분한 나머지 그 승용차를 발길로 차서 부숴버린 일화는 유명한 것이다. 생산량이 증가하면 단위당 원가는 하락하게 되고, 그것은 저가격으로 이어져 높은 판매량을 구현할 수 있으리라는 대량생산의 논리는 포드를 포함한 많은 경영자들은 갖게 되는 생각이다.
포드사가 T형 자동차에 집착하는 동안 다른 자동차 회사들은 다품종 생산전략을 구사하기 시작하였고, 소비자들도 소득이 상승함에 따라 그들의 욕구도 변화하기 시작하였다. 이에 따라 판매량이 급격히 하락하게 된 포드사는 거의 파멸적 위기를 맞게 되었다. 포드사의 경우처럼 생산에 모든 노력을 집중한 나머지 환경변화를 제대로 감지하지 못하고 새로운 마케팅기회와 위협을 신속하게 포착하지 못하는 사고방식을 마케팅 근시안(marketing myopia)이라고 한다.
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