직원 개발을 위한 윤리적 기준을 위반하는 경우가 많다(Stephens et al., 1995). 변혁적인 리더는 조직의 비전과 목표를 촉진하기 위해 추종자의 가치관을 사용하고 변환하며 이를 표현한다 (Bass 1985).개념정의를 보면 Bass (1985) 는 변혁적 리더십을 다른 사람들이 그들의 동기와 도덕성을 따라가도록 하는 유형의 리더십으로 정의하였다 (Bass, 1985). 다른 한편으로,변혁적인 리더들은 카리스마, 영감적 동기부여, 지적자극 및 개별적 배려를 포함의 4 가지의 리더의 행동을 통해 그들의 추종자에게 자기의 이익을 초월 시킨다 (Bass, 1985).세부적으로 살펴보았을 때 카리스마적인 변혁적 리더십의 리더는 성공이나 성취에 대한 비전을 심어주고 낙관적인 전망을 제시한다. 스스로가 모델이 되어 언행일치의 모습을 보여준다. 구성원들은 존경하는 리더의 행동을 따라하게 되며 전체적인 조직 수준이높아지고 리더는 더 높은 비전을 추구하며 행동하게 된다.영감적 동기부여는 조직의 목표를 구체화하여 조직 구성원들에게 전달하고 목표를 어떻게 달성하는 가, 높은 성과 기준을 개발하고, 결심과 자신감을 보여줄 수 있는 것인지를 의미한다.지적자극의 경우 리더는 구성원들이 과거의 문제해결 방식에서 벗어나 보다 혁신적이고 창의적으로 변화할 수 있도록 자극한다. 문제 발생 시에 책임을 묻기보다 본질에 주목하며 비효율적인 프로세스나 관행을 제거하는데도 앞장선다 (Bass, 1985).개별적 배려는 추종자들의 발전 욕구에 관심을 두어 동정심을 나타내고 그들의 생각과 성장을 지원해 준다 (Bass & Avolio, 1995). 개별적으로 배려하는 지도자는 중요한- 13 -일을 그들의 추종자들의 개발 기회에 위임한다 (Bass, 1985).따라서 변혁적 리더십은 효과적인 리더십 모델이다 (Avolio & Yammarino, 2013).집단 수준 성과의 경우, 변혁적 리더십은 집단 효과성에 긍정적 인 영향을 미친다(Wang & Howell, 2010), 그리고 팀 환경의 조직시민행동에도 기여해 준다 (Piccolo &Colquitt, 2006; Podsakoff & MacKenzie, 1997).
4.2 변혁적 리더십의 하위변인
초기에 Bass (1985) 및 여러 학자들은 변혁적 리더십이 주로 카리스마, 지적자극 및개별적 배려라는 세 가지 요소를 포함하였다. 변혁적 리더십을 측정하는 방법 중 하나는MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) 을 측정도구로 사용하는 것이다 (Bass &Avolio, 2000). MLQ란 서로 다른 리더십 특성을 식별하고, 리더십 교육을 위한 기초를제공하는 측정법을 말한다.현재, Bass & Avolio (1995) 의 변혁적 리더십의 네 가지 차원 구조는 많은 학자들에게 인정을 받고 변혁적 리더십에 관한 연구에서 가장 많이 사용하는 설문지이다.MLQ의 구성요소와 측정도구는 실증 연구들에 의해 검증되고 있다. 그렇지만 MLQ의 유효성 및 구축 타당성에 대한 의문이 제기되고 있다. 예를 들어, Carless (1998) 는 변혁적 리더십은 다른 차원으로 구별 할 수 없고 \"변혁적 리더십\"차원 만 얻을 수 있다고 주장한다. Den Hartong (1997) 은 변혁적 리더십의 4 가지 차원이 동일한 요인에만 적용될 수 있고 4 가지 다른 차원으로 구별 될 수 없다는 것을 발견했다. MLQ설문에 불만을 가진 일부 학자들은 새로운 변혁적 리더십 설문지를 만들기 시작되었다.Alimo-Metcalfe et al. (1993) 은 변혁적 리더십을 \"뿌리 깊은\"기술을 사용하여 변혁적리더십의 차원을 다시 정의한다. Bass (1985) 와 완전히 다른 구조를 확립 하고 새로운변혁적 리더십 설문지를 만들었다.본 연구에서의 변혁적 리더십은 카리스마, 개별적 배려, 지적자극을 포함하는 세 가지 요소의 구조이다. 이것은 Bass & Avolio (1996) 가 제안한 네 가지 차원 구조와 어느 정도의 공통점과 차이점이 있다. 첫째, 리더십 카리스마와 지적자극은 Bass (1985)의 이상적 영향력, 지적자극의 본 내용과 동일한 내용이다. 둘째, 개별적 배려는 Bass(1985) 의 개별적 배려보다 더 광범위한 의미가 있다. 아시아 국가에서 관리자는 조직구성원들의 개인 발전과 작업에 관심이 있을 뿐만 아니라 직원의 가족 및 생활에 관심도 있다. 이는 아시아 국가와 서양의 경영상의 차이와 전통 문화의 차이점에서 파생 될- 14 -수 있는 것이다. 이 연구 결과 리더십은 세계의 모든 국가에 영향을 미치는 과정이지만개념과 구성은 다른 나라와 다른 문화에 따라 다를 수 있다는 사실을 밝히고 있다.
참고문헌
1)Choon-su Kang, The Impact of Transactional Leadership to Organizational Commitment : The Mediating Effect of Followership, 한국디지털정책학회, 2018
2)쉬신신, 변혁적 리더십과 거래적 리더십이 혁신행동과 조직시민행동에 미치는 영향 - 조직학습의 매개효과를 중심으로, 부산대학교, 2018
3)김연희,변혁적, 거래적 리더십이 조직효과성에 미치는 영향에 대한 분석 : 미국해안경비대를 중심으로,한국해양경찰학회보, 2018
4)https://terms.naver.com/entry.nhn?docId=5662584&cid=40942&categoryId=31910
5)https://www.google.com/search?rlz=1C1SQJL_koKR849KR849&biw=1920&bih=969&tbm=isch&sa=1&ei=Nk80XcOnEqmmmAWI45LADg&q=theory+of+leadership&oq=theory+of+leadership&gs_l=img.3..0i19l2j0i5i30i19l8.62897.68259..68526...2.0..0.161.2914.1j23......0....1..gws-wiz-img.....0..0j0i30.59uRes-f3cU&ved=0ahUKEwjDmrnt9sXjAhUpE6YKHYixBOgQ4dUDCAY&uact=5