통해 발견된 간극에 대해 자기 잘못을 솔직하게 인정·참회하면서 그런 간극을 없애기 위해 노력한다. 이런 사람의 말을 잘 경청하는 것은 당연한 현상이며 그의 말과 행동을 신뢰한다.
(4) 개방적(Externally open)
리더십의 근원적 상태의 사람은 개방적(Externally open)이다. 이런 유형의 사람들은 자신의 내적 신념을 지키면서도 동시에 새로운 것을 배우기 위해 열린 자세를 취한다. 이런 자세를 통해 다른 사람의 피드백을 기꺼이 수용하면서 피드백 수용을 통해 새로운 것을 배운다. 보통 사람들은 이런 자세의 사람과 대화 나누는 것을 좋아하면서 그런 사람의 말을 경청하고 동시에 많은 관심을 가지게 된다.
3) 본인의‘리더십의 근원적 상태’였던 순간에 본인의 구체적인 행동과 그 결과
(1) 본인의 리더십의 근원적 상태였던 순간
본인은 중소기업에 근무하는 중 3년 전에 부서의 과장이 좋은 조건으로 다른 회사에 스카우트되어 가는 바람에 대리였던 본인이 과장 직무를 대리하게 되었다. 임시적인 과장 역할을 하면서 갑자기 부서를 이끌어야 하는 상황이 되었다. 갑작스러운 변화에 부서원들 대부분은 부서업무에 대한 유경험, 부서업무의 연속성 등을 고려해서 선임 대리였던 본인이 과장의 직무를 대리하는 것을 수긍했다. 하지만, 이런 결정에 못마땅해하는 부서원들도 있었다. 이런 상황에서 갑작스러운 부서 리더로서 먼저 솔선수범하면서 이를 통해 부서원들에게 협력적인 팀워크를 요청했고 부서원들은 아이디어 공유 등 업무에 필요한 일들에 협력하면서 열심히 근무할 수 있는 조직 분위기를 조성해주는 리더십을 발휘했고, 이를 통해 부서원 모두가 협력해서 부서장의 갑작스러운 교체 상황을 슬기롭게 극복할 수 있게 되었다.
(2) 본인의 리더십의 근원적 상태에서 본인의 구체적인 행동
본인이 과장의 직무를 대리하게 된 상황에 대한 긍정적인 시각과 부정적인 시각이 공존했지만 본인 스스로 정립한 신념과 가치대로 생각·행동하면서 부서의 외부 기대에 휘둘리지 않으면서 역할을 했다. 나의 지위 변화는 갑작스러운 것이었고 그로 인한 상황에서 전임 과장과의 비교, 새로운 기대에 대한 압박 등으로 주위 시선을 의식해야 할 상황이었지만 본인 자신에 대한 긍정적인 자기개념을 통해 주위의 눈치를 보지 않으면서 본인이 스스로 설정한 가치와 원칙에 근거해서 행동해 전임 과장의 업무 스타일에 얽매이지 않고 주체적으로 행동할 수 있었다. 또한, 부서 구성원들의 욕구를 위해서, 우리 부서와 회사의 성과를 위해 본인의 개인적 이해에 연연하지 않으면서 부서장 대리 역할을 했다. 이를 위해 나의 관심의 초점을 부서원들에게 돌리면서 열린 마음으로 부서원들의 관심에 귀를 기울이고 그런 관심을 존중해주었다. 그리고 근무 중 늘 열린 자세로 부서원들끼리 주고받는 피드백을 수용하고, 피드백 수용을 통해 새로운 것을 다양하게 배우기도 했다. 이를 통해 업무 변화에서 오는 혼란을 수습하면서 부서원들과의 거리를 없애기 위해 노력했다.
(3) 당시 본인의 행동으로 나타난 구체적인 결과
과장 직무 대리라는 갑작스러운 상황에서 본인은 미쳐 준비되지 못한 채 맞이한 상황이었지만 먼저 솔선수범하였다. 부서 내에서 갑작스러운 지위 변화로 인해 처음에는 서로 조금은 어색한 분위기도 있었고, 본인의 과장직무 대리에 대해 긍정적인 시각이 대부분이었지만 부정적인 시간도 있었다. 이런 상황에서 외부의 시선을 의식하지 않고 본인의 주관대로 일관성 있게 부서를 이끌어갔다. 본인은 부서원의 말에 공감적 행동에 대처했다. 처음에는 이런 본인의 말과 행동에 대한 진심을 의심하기도 했지만, 나의 일관된 스타일로 인해 점점 그것이 나의 진심이라는 것을 알게 되면서 부정적 시각도 긍정적으로 변화되었으며, 그로 인해 부서는 상호의존적인 관계를 형성하고 이를 통해 협력적인 팀워크를 구축하게 되었다. 과장 대리로서 본인의 열정적인 에너지가 부서원들에게 긍정적인 에너지로 전달되면서 업무와 관련해 부서원들이 말과 행동이 상호신뢰하게 되었고 상호의존적인 관계가 되면서 긍정적인 에너지가 확산이 되었고, 신뢰와 안정감의 관계로 발전했다. 그로 인해 부서의 비전과 목표가 회사만의 비전과 목표가 아니라 동시에 우리 부서원들의 비전·목표라는 것을 모두가 인식하게 되었다. 이러한 긍정적인 에너지는 우리 부서의 엄부 성과로 나타났고 연말에 상당한 보너스를 받았다. 그리고 다음 해 연초 정규인사에서 본인은 과장으로 정식 발령이 났으며 좋은 인사고과로 인해 대리로 진급하는 부서원도 있었으며, 회사 고위층으로부터 좋은 피드백을 받고 또한, 앞으로 많은 기대를 하게 되었다는 칭찬도 들었다.
Ⅲ. 결론
어느 나라에서나 청소년들은 그 나라와 사회의 미래이다. 따라서 미래를 위해 청소년들이 국가의 가치있는 자원으로 성장할 수 있도록 지도해야 할 것이다. 이런 맥락에서 청소년들이 미래에도 가장 가치 있는 국가의 자원으로 유지되기 위해서는 청소년들이 자기 거주 지역사회에서 그들이 꿈꾸는 이상을 실제 행위로 연계하도록 하는 청소년활동을 지도해야 한다. 그리고 우리는 매 순간 일반적 상태와 근원적 상태를 오간다. 특히 리더십을 발휘해야 하는 리더에게는 이러한 상황을 잘 극복해야 유능한 리더가 될 수 있다. 리더가 된다는 것은 포지션이나 권력의 획득이 아니라 자신의 존재에 대한 자각으로부터 삶의 양식을 전환하는 일이므로 리더는 자신이 속한 공동체와 타인에 대한 관심을 불러일으키고, 자신의 재능을 기꺼이 헌신한다. 우리 사회에 리더 흉내를 내지만 진짜 리더가 흔하지 않은 이유는 일반적 상태에 머물면서 이러한 헌신이 없기 때문이다.
Ⅳ. 참고문헌
김정현(2021), 팀장 리더십 수업 (혼자만 일 잘하는 팀장이 가장 쓸모없다), 센시오
Richard L. Daft(2017), 리더십 이론과 실무, 한경사
안상준, 박경록 외 1명(2013), 리더십 핵심이론과 실무, 동방의빛
민경호
이완우(2003), 리더의 권력유형과 영향력 방략이 부하의 조직몰입에 미치는 영향, 연세대학교
92010), 리더십 이론과 개발, 무역경영사, 2010
유창남(2009), 리더행동 및 권력유형의 적합관계와 리더십유효성의 관계, 제주대학교