가 원천적으로 불가능하여, 일반육 생산으로 생산비를 낮추는 것에는 한계가 있다는 점이 크게 작용했다.
생산은 개별 농가들이 4개월령 밑소를 시장에서 구입하여 20∼23개월 사육한 뒤 600kg 내외에서 출하하고 있는데, 1등급 출연율이 82.5%에 달하고 있다. 판매는 직매장 2곳에 월 10∼15두 백화점에 월 30두 등 연간 총 450두 정도를 판매하고 있다. 가격결정은 가락동 축협공판장의 경락가격을 기준으로 이루어지며, 1등급은 경락가격의 105%를 지급하여 고급육 생산에 대한 인센티브를 제공하고 있다.
결국 초우회는 결성 초기부터 자신들이 처한 조건을 충분히 고려하여 고급육 생산에 주력하였던 점, 그리고 백화점이라는 안정적인 판로확보를 통해 한우 경영에 있어서 선진적인 형태로 발전할 수 있었다.
장수축협은 전국에서 유일하게 협동조합에 의한 한우 계열화 사업을 추진하고 있다. 하지만 지금까지는 계열화 사업의 기반을 마련한 것에 불과하고, 이제 막 계열화 농가를 선정하는 등 본격적으로 계열화를 시작한 단계이다. 따라서 현재의 사업방식이 진정한 의미의 계열화 사업방식이라고 하기는 어렵고, 지금까지 계열화 사업을 준비해 오면서 장수축협이 취했던 사업전략이라고 할 수 있다.
지금까지 장수축협은 계열화사업소에서 생산한 거세우를 주로 축협공판장에 판매하는 사업방식을 취하고 있다. 이러한 방식은 계열화 사업의 기반을 마련한다는 차원에서 생산비 절감을 위해 그 동안 꾸준히 해온 대규모 시설투자와 종축개량 등을 활용이라는 여건에서 기인한 것이다.
현재 장수축협은 장수군 한우개량단지에서 이미 8대에 걸쳐 그 형질이 검증된 좋은 밑소를 공급받을 수 있고, 기계화된 사육시설과 이표(耳表)를 활용한 전산관리로 직원 1인당 최대 500두까지 관리가 가능할 뿐만 아니라 초지활용과 지역의 부산물을 최대 활용한 자가배합사료를 사용한다. 이러한 요소들로 인해 비용절감이 가능하고, 축산기술연구소의 거세우 표준사양에 따르고 있음에도 불구하고 1등급 출현율이 80% 이상을 기록하는 등 사육성적이 매우 좋게 나오고 있다. 출하는 70% 정도를 축협공판장에 하고 있고, 30%는 전북내 직매장에서 자체 판매하고 있다. 그러나 계열화 사업을 위한 준비라는 측면과 계통출하에서 충분히 높은 가격을 받고 있다는 측면 때문에 마케팅에 대해서는 충분히 신경을 쓰고 있지는 않은 모습이었다. 결국 현재까지 장수축협 사업방식은 농가 계열화를 위한 준비 단계로서 과도적인 성격을 지니고 있다.
장수축협이 현재 추진하고 있는 계열화 사업은 번식농가와 비육농가 모두에게 해당된다. 번식농가는 계열화사업소가 자체 사육하는 비육밑소의 조달 담당하고, 비육농가는 농가가 스스로 입식한 소를 계열화사업소의 사양관리 프로그램에 따라 TMR 사료를 공급받아 사육하며 적정 체중에 도달하면 계열화사업소에 넘기는 방식으로 이루어진다. 결국 장수축협이 사료공급자이자 유통주체로서, 그리고 일부 물량은 자체 목장에서 직접 사육하는 계열화 주체로서의 역할을 하게 된다.
(3)적절한 관리조직
사육규모가 커지고 농가간 연계가 증대되면서, 품질의 균일화 및 생산과 출하조정을 위해서는 적절한 관리조직이 필요하다.
수원목장은 목장과 판매장의 총괄적인 관리는 사장과 아들인 전무가 총괄하고, 주요 의사결정은 사장과 업무를 담당하고 있는 부장급 직원이 협의하여 결정하고 있다. 기본적으로 수원목장은 개인 사업체이기 때문에 관리 및 의사결정 방식이 일반 기업체와 동일하다.
하이마블영농조합법인은 회원 농가들이 전국적으로 분포되어 있고 조합원 수도 193농가에 달하고 있어 총회의 개최가 어렵기 때문에 각 지역별 대표로 선발된 이사 5명과 감사 2인으로 구성된 이사회에서 주요 의사결정이 이루어진다. 또한 법인의 실무직원들은 유통과 판매 그리고 회원 농가들에 대한 지도·생산관리 등의 사업부분을 담당하고 있다.
초우회는 앞에서도 말했듯이 개인이 노력한 결과 발생하는 이익은 개인이 가져가야 하다는 원칙을 고수하고 있기 때문에 법인으로 등록하지 않고 있다. 따라서 주요 의사결정은 회원들이 모두 참여하는 '월례회'를 통해서 이루어지고 있다. 회원들이 모두 인근지역 주민으로 인적관계를 맺고 있어서 의사결정 과정에서 큰 어려움은 없으며, 휴약여부만 준수하면 사양관리 등은 등급에 의해 객관적으로 평가받기 때문에 농가 자율적으로 이루어지고 있다.
장수축협은 현재까지는 조합장과 계열화사업소 직원들이 협의하여 주요 의사결정과 사업조직에 대한 관리를 해왔다. 하지만 계열화 사업이 본격화되면 축협조합장과 전·상무, 군청의 축산계장, 그리고 계열농가의 지역별 대표자들로 구성된 "한우계열농가협의회"를 구성하고 분기별로 1회씩 협의회를 개최하여 주요한 의사결정을 할 구상을 갖고 있다. 특히 가장 민감한 사안인 가격결정은 협의회에서 위촉한 2인 이상과 축협직원이 "가격사정위원"으로서 각 농가로부터 송아지 수매가를 결정할 계획이다.
이와같은, 4개 선진경영체들의 모습은 판매상품과 유통경로를 각각의 내외부 조건에 맞추어 적절하게 선택하고 이를 철저한 관리조직을 통해 생산과 유기적으로 연결하고 있다는 점이다.
지금 우리 농촌과 한우사육 농가는 뉴라운드, UR의 후유증, WHO, IMF, 쇠고기 전면 개방등 5중고에 시달리고 있으며 다가오는 격변의 시대를 맞이하여 우리 농업인과 양축가도 최고의 기술과 경영능력을 갖추지 못하면 살아 남을 수 없는 냉엄한 현실에 처해있다. 대안없는 국제화와 개방화에 따라 농산물 수입의 일환으로 외국산 쇠고기 도입이 시작된지 10년이 지난 이 시점에서 우리 한우고기 자급율은 40%내로 떨어지고 말았다. 이러한 추세대로 나간다면 한우도 타가축과 같이 연구기관에서 품종 보존정도로 전략되지 않을까 하는 우려를 하지 않을 수 없다. 다행히 국가 연구기관에서도 한우를 살려야 되겠다는 시책의 일환으로 품종개량, 고급육 생산 및 경영비 절감으로 경쟁력을 높이기 위한 개발에 온 힘을 기울이고 있으며 우리 농민들도 한우단지 조성, 한우고기 판매장 개설 등 생존권 차원에서 많은 노력을 하고 있으며 소비자들의 대부분이 한우고기를 이용하겠다는 의식이야말로 한우를 지키는 길이 될 것이다.