바로 팀장에게 올리는 경우도 있다.
넷째, 부서별로 차이는 있으나 팀원들이 제대로 훈련되지 않았다든지, 팀장이 관할해야 할 범주가 너무 넓어서, 혹은 팀원의 전문능력이 특수하기 때문에 업무통제의 누수현상이 있거나 효율성이 떨어질 수가 있다. 그러므로 이에 대한 대책이 필요한데 우선 간부팀원의 역할 중의 하나인 후배지도가 매우 중요함은 말할 것도 없다.
다섯째, 팀제가 성공하기 위해서는 업무관행과 의식개혁이 절대적으로 필요하다. 종래에는 업무를 지시하거나 보고 받을 때, 또는 현황을 파악할 때 직급사다리를 건너뛰지 않고 모든 계층을 일일이 거치면서 오르내렸다. 그러다 보니 중간 관리층은 항상 현황을 파악해 놓느라고 다른 일을 할 겨를이 없었고 말단직원은 필요이상의 자료를 작성, 수집, 정리하여 만반의 질문공세에 대비해 놓아야 하는 비능률을 초래했었다.
여섯째, 제도상의 보완이 반드시 따라주어야 하는 점이다. 예를 들면, 팀장을 발령 내놓고 권한은 그대로 상층부에 남겨둔 채 책임만 가중시킨다든지, 평가제도나 의사결정 구조가 그대로 남아 있다면 도리어 팀을 도입하면서 자리만 잃어버리는 간부만 늘어가면서 불만만 쌓이게 된다. 팀원이나 팀장의 자질을 향상시키는 각종 교육이나 새로운 인사제도의 도입과 함께 임금제도, 평가제도의 변화와 정보시스템 도입도 같이 이루어져야 한다.
끝으로 운용측면이 중요하다. 아무리 좋은 조직이나 제도가 있어도 운영의 묘를 잘 살리지 않으면 그 효과를 보지도 못하고 엉뚱한 결과를 초래하기 일쑤다. 특히 팀제는 목적이 아니고 어디까지나 수단이기 때문에 운영 시 환경에 따라 얼마든지 신축성을 가지고 운영이 가능하도록 해야 한다. 그러므로 도입도 처음부터 과격한 변화를 요구하기 보다 단계별 접근이 중요하며 중도에 절대 포기하지 않고 지속적인 보완과 연구가 되면서 발전시켜야 하며 회사, 정부, 병원, 대학 등 나름대로의 특징과 칼라를 가지는 것도 중요할 것이다. 즉, 기업이나 단체에서 팀제를 도입할 때 반드시 우리 식, 내 식의 팀제로 고쳐진 후 도입되어야 한다. 남이 하니까 그대로 쫓아가서는 안되며 그 조직의 역사, 전통 문화는 물론이고 내부 통제시스템, 업종, 구성원의 의식수준에 따라 도입시기와 팀 구성형태나 운영방식이 달라져야 하기 때문이다.
9. 선진 기업의 팀제 운영 사례
*보잉(Boeing)사의 팀제
보잉사는 10,000명의 직원과 500여 개의 공급사들이 관련된 보잉 777기 프로젝트를 시작하면서 팀제를 운영하였다. 보잉사는 3단계의 팀 구조를 만들어 모든 인력의 에너지를 하나의 방향으로 나갈 수 있도록 조직화하였다.
조직의 가장 하부에는 200여 개의 기능을 초월한 팀을 구성하였고, 조직의 제일 윗 부분에는 각 부문을 대표하는 단일 최고 경영팀(임원 중심)을 두어서 프로젝트를 기한 내에 의도한 대로 수행하는 업무에 대한 최종적인 책임을 지게 하였다. 이 최고 경영팀 밑에는 생산과 엔지니어링 부서에서 차출된 50여 명 정도의 리더들이 포진하고 있는데, 이들은 2인 1조로 25∼30개의 팀을 구성하였다.
보잉 777 프로젝트가 최종 단계에 접어들 무렵 보잉사의 임원진들은 정보와 커뮤니케이션의 상하간 흐름에는 별 문제가 없지만, 팀 간의 수평적인 정보 흐름에 문제가 있음을 발견하였고, 그 해결책으로 네 번째 단계의 팀 조직하였다.
이른바 '기체 통합팀'이라고 명명된 이 팀은 각각의 업무팀에서 차출된 12∼15명으로 구성된 5개 팀이었는데, 이들에게는 조직 내의 누구에게라도 접근하여 정보를 요구할 수 있는 권한이 부여되었다.
*도요다 자동차의 팀제 운영 사례
도요다 자동차는 '1988년 8월 1일자로 기존의 계층별(직능별) 조직을 과제 폐지를 통한 팀제의 형태로 바꾸어 조직 플랫화를 추진하였다.
이렇게 조직을 플랫화한 첫째 목적은 급속히 진전하는 기술 혁신, 국제화, 고객 욕구의 다양화 등 회사를 둘러싼 급격한 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 조직을 구축하기 위한 것이다.
둘째, 사원 모두가 직위에 구애받지 않고 각자가 가지고 있는 능력을 충분히 발휘할 수 있게 유연하고 통풍이 잘 되는 조직을 구축하기 위해서이다.
셋째, 업무의 체계를 근본적으로 재검토하여 권한 위양을 추진하고 인재의 최대활용을 통해 조직력을 강화하기 위한 것이다.
10. 우리나라 기업에 팀제가 도입된 배경과 필요성
기업에 팀제가 처음으로 도입된 것은 오일쇼크 이후 일본의 대기업에서 시작되었다. 당시 일본의 대기업인 오므론에서 자사의 생산제품에 대한 시장점유율이 급격히 떨어짐에 따라 그 원인을 분석해본 결과, 그 원인이 대기업병에서 기인한다는 사실을 알게 되었다.
그런데 당면한 문제점을 해결하고 정보화사회 등 21세기에 대응해 나가기 위해서는 기존의 조직체계로는 어렵게 되었고, 그로부터 생겨난 것이 팀제조직이다.
기업에서는 제품을 보다 빠르고 낮은 가격으로 생산하는 것이 기업활동의 핵심이라고 할 수 있다. 그러나 전통적 조직으로는 그러한 기업활동이 한계에 이르게 되었고 미래사회ㆍ경쟁사회에 대비하기 위한 체제를 구축하는 것이 필요하게 되었다. 그러나 그러한 문제는 하나의 조직변화만으로는 해결되는 것이 아니고 기업자체의 변신을 요구하는 의식혁명이 요구된다. 피터 드러커는 "모든 조직은 현재 하고 있는 모든 것을 폐기할 수 있는 각오를 해야 한다"고 주장했는데, 그 말은 현재 하고 있는 것에만 매달리게 되면 미래에 생존할 수 없다는 뜻이다.
그러한 환경변화를 바탕으로 우리 기업은 1985년도에 삼성물산을 필두로 팀제를 도입하여 운영해 왔다. 그 동안의 운영을 통해 우리 나름대로 한국적인 정서에 맞는 패턴으로 변화시켜 왔고, 이를 통해 무한 경쟁시대를 선도해 나갈 수 있는 길을 모색해 나가고 있다.
팀제 조직의 도입배경은 두가지 측면에서 살펴볼 수 있다. 하나는 기존조직, 즉 대부대과제(大部大課制)의 한계성이다. 즉 조직을 계속 부(部)과(課)로 늘려 나가기에는 한계에 도달했다고 할 수 있다. 둘째는 기존의 피라미드 조직으로는 급변하는 경영환경 변화에 적절히 대처해 나가기에는 분명히 한계에 이르렀다고 할 수 있다. 이러한 측면에서 기업은 기동타격대와 같은 조직이 필요하게 되었다