al Division)는 자국 생산 부서와 해외시장을 조율할 수 있는 권한과 책임을 부여받고, 해외 자회사(Subsidiary)를 통제 관리한다. 이러한 조직 정비는 복잡한 해외 활동을 하는 기업에게 상대적으로 적은 관료비용이 들게 하지만, 해외에 있는 관리자는 해외사업부 관리자의 통제 하에 있으며 만약, 국내와 해외 관리자간에 활동통제로 인해 상충할 경우 대립과 조정의 부재가 발생될 수 있다.
[국제적 전략을 구현할 때 사용되는 구조]
Ⅵ-3. 세계적 전략의 구현( Implementing Global Strategy)
효율성·품질·혁신·(지역요구 대응은 제외)을 증대시키기 위해서 최소비용이 드는 세계지역에서 생산과 가치창출활동을 하는 Global전략기업은 Global Product Group Structure(국내와 해외간의 자원이동을 조율할 수 있고, 집중화된 통제가능)를 채용한다.
하나의 제품그룹본부가 국내와 해외 부서의 활동을 모두 관장하고 조율한다. 국내의 제품그룹 경영자는 글로벌 차원에서 가치 창출활동의 모든 것을 조직해야하는 의무를 가진다. 즉 이러한 구조와 제품그룹 경영자는 어떤 활동(생산, 설계 등)의 효율성을 증대시키기 위해 어떤 국가에서 수행되어야 하는지를 결정해야 한다. (예를 들면, 미국·일본기업의 경우, 생산은 중국과 같은 저 비용 국가에서, 제품 설계는 유럽·미국에 수행하고 있다.)
Ⅵ-4. 초국적 전략의 구현( Implementing Transnational Strategy)
글로벌 제품군 전략(Global product-group structure)의 가장 큰 실패중의 하나는, 조직이 이를 통해 우수한 품질과 효율성을 얻는 동안, 고객의 수요에 대한 민감한 반응력은 약해진다는 것인데, 이러한 이유는 이러한 전략의 초점은 여전히 '집중화된 통제'에 맞춰져 있기 때문이다. 더욱이, 이러한 구조는 각각의 제품 군 사이의 상호교류와 공유 등으로부터의 이익의 획득과, 정보와 지식의 교환으로부터 얻을 수 있는 이익의 획득을 어렵게 한다. 종종 각 제품 군 사이의 제품, 마케팅, 혹은 R&D기술의 교류와 공유로 인한 수확이 높을 경우도 있지만, 이러한 수확을 얻기 위한 관료적 비용 역시 같이 증가한다. 이러한 문제를 해결하기 위해 Transnational 전략기업은 Global matrix structure를 채용하고 있다.
[Global matrix structure]
Ⅵ-4-① Global matrix structure의 특징들.
이 구조는 혁신과 고객 대응을 통해서 차별화하고, 효율성 증대에 의한 비용을 동시에 감소시키는 구조이다(효율성, 품질, 혁신, 고객만족 동시 추구). 또한 제품그룹과 해외 Division이나 SBU
) 하위 사업부문 단위
에게 많은 유연성을 제공하고, 제품그룹 집단은 지역 사안에 관한 정보에 접근할 수 있다. 그리고 이러한 구조는 지리적 지역 간, 그리고 Division간에 지식과 경험이 전달 가능케 한다. 국내와 외국의 경영자간에 직접 대면할 수 있는 기회가 많기 때문에 기업의 규범과 가치의 전달을 용이하게 하고 따라서 global corporate culture 의 개발이 가능하다.
이 외에의 특징들은 다음과 같다.
● matrix는 균형 된 생산을 가능케 한다. 특정지역에서의 부족물량을 다른 지역의 제품으로 보충할 수 있다.
- 또한, 일본자동차기업처럼 수입제한과 환율변동을 보완하기 위해 matrix 구조를 활용한다.
● 이러한 matrix 구조를 운영하기 위해서, 많은 기업들이 경영자간의 커뮤니케이션과 협력을 촉진하기 위해서 강한 국제 조직문화 (International organizational culture)를 개발하려고 노력한다.
- 해외 경험 전달을 통한 국제 감각을 익히기 위해서 국내와 외국 경영자들을 교환 발령
- 통합을 촉진하기 위해서 경영자간의 글로벌 네트워크로 형성하기로 한다.
⇒ 이러한 아이디어들은『matrix in the mind』형성 (인력의 기술과 능력을 전 세계적 시각에서 활용케 하는 정보 네트워크를 발전)
- matrix-in-the-mind 개념 형성을 위해서 기업들은 온라인 화상회의, Zap메일과 같은 전자적 통합장치 사용하고 있다.
● matrix 구조는 매우 복잡하고 관료비용이 많이 소요된다. 그러나, 잠재적인 이익은 이러한 비용을 능가한다.
Ⅶ. Summary
1.조직이 여러 전략들을 사용하여 창출해 내는 가치는 조직이 속해 있는 환경에서 창출해 내는 핵심역량의 기능이다.
2.조직의 핵심역량은 조직의 기능적, 조직적 자원과 이것의 조정 능력으로부터 나온다.
3.조직은 4개의 차원에서의 전략들을 공식화해야만 한다 : 기능 부서 적 수준, 사업부문 적 수준, 기업적 수준, 세계적 수준.
4.기능 부서 적 수준 전략의 목표는 조직에게 핵심 역량을 제공해 줄 수 있는 저-비용이나, 차별화 능력을 창출해 내는 것이다.
5.기능적 구조와 문화는 기능적 자원을 발전시킬 수 있는 기능적 능력을 낳는다.
6.사업부문 적 수준 전략의 목표는 기능부서적 수준의 저-비용능력이나, 차별화 능력들을 조화시켜서, 조직환경 내 에서 사용 가능하게끔 만드는 것이다. 이 전략에서는 조직이 가치 창출 활동과 조정활동을 할 수 있는 '영역'을 선택하고 관리한다.
7.사업부문 적 수준에서의 2가지 주요 전략은 저-비용 전략과 차별화 전략이다.
8.조직은 그들의 사업부문 적 수준 전략을 지지해줄 '조정능력'을 발전시키기 위해 구조와 문화를 선택한다.
9.기업수준 전략의 목표는 저-비용능력과 차별화 능력을 사용하고 발전시켜서 조직으로 하여금 기존의 영역을 보호하고 넓힐 수 있도록 하며, 새로운 시장으로의 진입도 가능케 하는 것이다.
10.기업수준 전략의 주된 형태는 수직적 통합과 다각화(관련, 비 관련)이다.
11.적절한 기업수준 전략과 문화는 전략을 관리하는데 드는 관료비용을 줄여준다.
12.기업의 세계적 확장을 관리하기 위한 4가지 전략은 다수 국 현지 지향 전략, 국제적 전략, 세계적 전략, 초국적 전략이다. 이들 각각은 가치의 창출과 문제의 해결을 위해 각기 다른 접근 방식을 갖는다.