t Practices)을 공유할 수 있도록 도왔다.
TI는 이를 통해 각 공장별 회전율과 수율의 차이를 없애는데 성공했으며 비용을 절감하고 고객서비스를 향상할 수 있었다. 경영층과 종업원들은 반도체 공장에서의 성공을 바탕으로 지식공유의 이익을 깨닫게 됐으며 곧이어 `최상의 실행방법 공유 프로그램 '을 전사적인 모델로 확대했다.
▶ 변화의 뿌리
90년대초 TI는 품질개선을 위해 다른 회사를 벤치마킹하기도 했으나 이를 통해 습득한 지식을 제대로 활용하지 못했다. `다른 회사에 가서 배우는 것에는 익숙했지만 그 때 배운 것을 조직 내부에 체화하고 전체 회사에 재적용하는 데는 능숙하지 못했다'는 것이 당시의 평가였다.
TI는 93년 사업우위(business excellence)를 달성하기 위한 통일된 접근법을 만들어 내기 위해 세계 각지의 임원들로 품질선도팀을 구성했다. `TI_ＢＥＳＴ'라는 이 접근법은 * 사업우위 정의 * 진전사항 평가 * 개선점 발견 * 실행계획 수립 등 4단계로 구성된 품질개선 방법이었다. 지식공유를 통해 각 반도체 공장의 생산성을 동시에 높일 수 있었던 기반을 제공한 것도 바로 이 TI_ＢＥＳＴ였다.
▶ 지식공유의 확대
TI는 94년 판매 및 생산활동 근거지인 세계 30개국 이상의 지역으로 지식공유를 확대하기 위해 `최상의 실행방법'(ＢＰ) 공유팀과 ＢＰ사무소를 만들었다. ＢＰ공유팀은 ＢＰ공유 프로세스와 지식공유 촉진팀의 역할을 결정하고 지식공유를 위해 필요한 교육과 인프라를 제공하는 역할을 맡았다.
ＢＰ사무소는 교육과 인프라를 개발할 수 있도록 하는 `엔진'역할을 담당했다. ＢＰ공유 프로그램의 핵심은 전세계 영업·판매 거점에서 138명으로 구성된 촉진팀원들 즉 `지식의 전파자'들이다. 이들은 회사가 갖고 있는 장점을 발견하고 경영을 개선할 수 있는 실행방법을 문서화하고 그 실행방법을 조직 전체가 공유할 수 있도록 하는 역할을 한다.
다른 사람에게 사업역량을 제공할 뿐만 아니라 다른 사업에서 실행 방법을 배우기도 한다. 필요할 때 최상의 실행방법을 제공할 수 있도록 지식기반(Ｋnowledge base)을 찾는 것이 이들의 몫이다. 성공을 가속할 수 있도록 하는 이들은 동기 제공자들이며 나팔수인 셈이다.
▶ 기술의 역할
TI가 시간과 거리의 장벽을 해결하고 지식경영을 실천할 수 있었던 데는 기술의 발전을 빼놓을 수 없다. TI는 95년 로터스 노츠라는 데이터베이스를 설치하고 지식공유 촉진팀원들과 각지의 품질선도팀이 함께 최상의 실행방법(ＢＰ)을 공급하도록 했다.
이 데이터베이스에는 현재 500개 이상의 실행방법이 담겨있다. 각 실행방법은 * 품질표준 * 프로세스 * 키워드 등 3개 분야로 분류돼 있으며 하나의 항목은 제목과 짧은 설명 및 접속정보를 통 해 시스템 내에서 문서화돼 있다.
촉진팀원들은 미국 말콤볼드리지 국립품질원(ＭＢＮＱＡ), 유럽품질관리원(ＥＦＱＭ), 싱가포르 품질표준원(ＳＱＡＣ)에서 나온 8 개 표준에 입각해 품질표준을 정한다. 그런 다음 미국 생산성품질센터(ＡＰＱＣ)와 아더 앤더슨이 정한 16개 프로세스 목록에 기반해 프로세스를 분류하며 각 공정별 130개 키워드 목록에서 골라 키워드를 부여하는 것이다.
이 `최상의 실행방법 지식기반'을 활용하면 현재의 실행방법이 현재의 상황에 적절한 것인지 알 수 있으며 어떻게 하면 더 개선 할 수 있을지도 알 수 있다. TI는 지식의 양이 증가함에 따라 곧이어 `인터노츠 퍼블리셔'를 사용한 `쉐릿'이라는 인트라넷 사이트를 개설해 5 만9000여 종업원들이 데이터베이스에 올라 있는 최상의 실행방법을 쉽게 습득할 수 있도록 지식창고를 구축했다.
또 95년말에는 종업원들이 상호 의사소통을 통해 차이점과 문제점을 해결할 수 있도록 하는 쌍방향 데이터베이스를 구축했다. 외부에서 발견된 실행방법과 벤치마킹 정보를 지식창고에 비축할 수 있게 한 것이다. TI는 지식창고를 기술발전과 함께 계속 발전시켜나가고 있다.
조만간 종업원들의 경험과 지식 및 관심분야를 담고 있는 디렉토리가 웹사이트에 올릴 계획이다. 종업원들은 이 디렉토리를 활용함으로써 문제해결을 위한 아이디어와 자원을 검색할 수 있을 뿐만아니라 검토까지 할 수 있게 돼새로운 사업기회를 발견하고 사업을 발전시켜나가는데 보다 유리해 질 것으로 예상되고 있다.
▶ 직원들의 태도변화
최상의 실행방법에 대한 지식을 공유하기 위해서는 적절한 기술과 인력 뿐만아니라 지식을 정의하고 창조하는 수단도 중요하다. 95년은 TI에 있어서 지식을 창조하는 방법을 배운 한 해였다. 어떤 문제를 글로 표현할 수 있다 할지라도 그 해결방법을 문서화하는 것은 쉽지 않은 일이다. 예를 들어 작업 향상과 보상문제 혹은 경쟁력 향상 등의 문제에 관한 해결방안을 글로 설명하는 일은 어렵다.
TI는 적절한 실행방법을 발견하고 그것을 문서화해 종업원들이 일상 생활에서 잘 활용할 수 있도록 전력한 95년을 `지식공급의 해'라고 표현한다. 반면 96년은 `지식수요의 해'로 표현된다. TI_ＢＥＳＴ의 평가방식에 의해 발견된 격차를 해결할 수 있는 방법에 대한 사람 들의 수요를 이끌어 냈다는 의미다.
종업원들은 어떤 문제에 부딪치더라도 다른 누군가가 이미 그 문제에 대한 해결방법을 찾아 냈을 것이라는 기대감을 갖게 됐다. 문제 해결방법이 경험에 의해 제시되면 무에서 유를 창출해야 하는 어려움을 겪지 않아도 되는 것이다.
▶ 교훈
TI는 일련의 지식경영 활동을 통해 가치있는 교훈을 많이 얻었다. TI의 지식경영 책임자는 지식경영을 실천하고자 하는 기업들에 다음의 세가지 사항을 제안하고 있다. 첫째, 할 수 있는 것을 하되 한 번에 모든 것을 하려고 해서는 않된다는 것이다. 둘째, 지식경영 활동을 사업전략에 연결시킬 수 있는 인프라를 갖춰야 한다. 셋째, 소프트웨어 그룹과 같은 기술부서를 더 육성해야 하며 전문가 채용에 더 적극성을 보여야 한다.
이밖에 * 사전에 충분한 계획의 수립 * 데이터베이스 설치를 통한 지식경영의 구체화 * 각 사업들간의 수준차이 인정 * 성공에 대한 의미부여 * 직원들의 지식을 경쟁력의 관건으로 인정하는 것 등이 중요하다는 것이다.