행위든지 목적달성에 도움이 되는 것은 정당하다는 태도를 길러내어서, 때로는 목적달성을 위해 궁극적으로 조직을 해치는 수단마저 정당화 될 수 있는 잘못을 범할 수 있다.
따라서, 목표달성을 위해서는 관리자와 하급자간에 적절한 커뮤니케이션을 통해서 자신의 전문기술이나 노하우를 지혜롭게 전달할 수 있도록 하여야한다. 이를 위해서 관리자의 지도적 역할이 보다 강조되어야 할 것이다.
② 많은 시간과 노력요구 : 성과관리 시스템은 상사와 부하가 공동으로 목표를 설정하는 공식적인 참여 프로그램으로 목표의 설정에서 집행 및 환류에 이르는 모든 과정에는 많은 시간과 노력이 필요하다. 또한, 자유로운 분위기를 위하여 만들어놓은 제도들은 오히려 불필요한 시간과 노력의 낭비로 이어질 수 있다.
성과관리 시스템이 성공하려면 무엇보다 신뢰적인 조직 분위기가 조성되고 개방적 태도와 원활한 커뮤니케이션이 이루어져야 한다. 동시에, 구성원을 대상으로 교육훈련을 통하여 자신이 맡은 직무와 조직 전체목표에 대한 이해의 기회를 갖게 하는 것은 낭비를 막는데 도움이 될 것이다.
③ 무노조 경영의 문제 : CJ그룹(구 제일제당)은 과거 삼성그룹의 계열사였다. IMF직후 기업 구조조정으로 삼성으로부터 분리되어 독립하였지만 노동조합을 인정하지 않는 경영방침은 그대로 이어가고 있다. CJ그룹에 노조관련 사항을 이메일과 전화를 통하여 문의하였지만 노조는 존재하지 않으며, 기업 내부의 제도에 대한 자세한 사항은 밝힐 수 없다는 내용만 전해 들었다.
앞에서 살펴본대로 CJ 경영의 기본은 성과관리 시스템(MBO)이다. 이것은 『상하 조직구성원의 참여과정을 통하여 조직의 공동목표를 명확히하고, 구성원 개개인의 목표를 합의하에 부과하여 수행결과를 사후에 평가환류하는 민주적인 관리체제』 김중규, 선행정학(도서출판 성지각), 2002, p.169
로 정의 내려진다.
하지만, CJ의 성과관리 시스템을 그들이 홍보자료에서 밝히는 그대로 ‘MBO’라고 하기에는 문제가 있다고 생각한다. 관리자가 제시해주는 개인의 목표수준에 실질적으로 이의를 제기할 수 있을까? 해고라는 칼날 앞에서 CJ가 말하는 즐거움, 창의성, 자유로움 등이 발휘 될 수 있을까? 근로조건 개선 및 임금협상을 기업측과 협상을 할 수 있을까? 처음부터 다시 생각해보면, CJ에서의 커뮤니케이션은 오로지 기업의 성과를 위해서만 존재하도록 되어 있었다.
무노조 경영은 오히려 갈등해소의 창구가 없어짐으로 기업발전의 역효과를 가져올 수도 있을 것이다. 예를 들어, CJ의 모기업이었던 삼성의 경우 수많은 노사분쟁의 건수가 있었고, 정리해고를 당한 근로자들은 안티삼성의 세력을 형성하여 삼성에 대항하고 있다.
노사화합과 협력을 이끌 수 있는 조직이 되기 위해선 노사가 서로를 신뢰할 수 있는 분위기가 마련되어야 한다. 이를 위해서라도, 노사간의 공식적 대화 채널로서 기능할 수 있는 노동조합이 필요하다고 생각한다.
2. 토요타(TOYOTA)
① 총체적 품질관리(TQC)와 동기부여의 문제점 : 총체적 품질관리는 조직의 문제를 개인에서 찾는 것이 아니라 체제에서 찾고, 따라서 성과에 대한 평가도 개인이 아닌 조직적 차원에서 찾는다. 즉, 조직의 문제는 조직 구성원들에게 있는 것이 아니라 업무 절차에 대한 이해 부족에서 기인하고, 따라서 개인에 대한 실적주의 평가가 아니라 체제를 개선하는 것이 업무 성과 향상을 위한 길이 된다는 시각이다.
개개인의 성과가 중요시되지 않는 경영 시스템을 취하고 있는 이상, 토요타는 구성원의 동기부여에 보다 관심을 기울여야 할 것이다. 같은 맥락에서 토요타는 'Drive Your Dreams'이라는 슬로건을 내걸고 『사원들에게 자신만의 꿈을 갖게 하고 회사를 이용하여 그 꿈을 실현하도록 한다.』는 내용으로 기업의 발전이 곧 개인의 발전이라는 동기부여를 실시하고 있다.
② 문서화의 역기능 : 커뮤니케이션 과정에서 발생할 수 있는 오류와 낭비를 막고, 책임의 한계를 명확히 하기 위한 문서에 의한 업무처리는 문서의 다작주의를 초래할 위험이 있다.
③ 개인의 인간성 존중의 문제 : 토요타의 TQC는 고객의 만족도를 제고하기 위하여 조직내 모든 수준에서 업무 수행의 질을 향상시키는 ‘통합적’노력이다. 따라서 TQC가 성공적으로 운영되려면 조직 내의 모든 구성원들이 지속적인 개선 활동에 개입하고 몰입할 수 있어야 한다.
그러나, 토요타는 대부분의 업무체제가 공식적인 문서화를 기본으로 표준화되어 있어서 조직내 의사전달에서 자칫 개인의 의욕이나 자율성을 해치는 분위기가 정착될 수 있다. 참여와 커뮤니케이션을 촉진할 수 있는 제도가 마련되어야 한다.
Ⅴ. 결론
어떠한 방법으로 조직내부의 커뮤니케이션을 보다 원활히 할 것인가는 조직의 형태나 여건, 분위기, 상황에 따라 다를 수밖에 없다. 정답은 없는 것이다. 그러나, 구성원의 직무에의 만족도와 성과를 높이기 위해서는 위에서 살펴본 토요타(TOYOTA)보다는 CJ의 방법이 보다 효과적이지 않을까 생각한다. 조직의 운영에 직접 참여하여 소속감은 높아지고, 조직의 목표가 곧 구성원의 목표가 되었을 때야말로 최고의 성과가 나올 수 있을 것이다. 그런 의미에서 보면, 토요타의 경우에 구성원의 동기부여 측면에서 다소 무리가 있다.
현재와 같은 경쟁사회에서는 고객의 만족을 이끌어내는 기업만이 살아남을 수 있다. 이를 위해서는 조직 구성원들의 협력이 절대적으로 필요하며, 고객만족은 사원들의 만족이 선행되어야 진정한 고객만족으로 이어질 수 있다고 생각한다. 따라서, 조직 내부의 커뮤니케이션은 앞으로의 경쟁사회에서 기업이 살아남는데 더욱 중요한 역할을 할 것이다.
- 참고문헌
김중규, 선행정학(도서출판 성지각), 2002
이원우 외, 경영학원론(박영사), 2004
임창희, 조직행동(도서출판 학현사), 2002
히노 사토시, TOYOTA 무한성장의 비밀(동양문고), 2003
삼성경제연구소(http://seriecon.seri.org/)
삼성해고자 송수근홈페이지(http://www.antisdi.com)
CJ그룹 홈페이지(http://www.cj.net)
TOYOTA 홈페이지(http://www.toyota.co.jp)