을 파괴한다는 것은 시간과 공간의 초월을 뜻하며, IMF 한파를 넘어설 수 있는 원동력이기도 하다. 이러한 벽 파괴를 가능하게 하는 최적 수단이 신정보시스템이라고 보고 있다.
세 번째, 2005년까지의 장기 비전 수립이다. 현재 모델링 작업을 진행하고 있는 농심의 장기비전의 핵심은 확장형 기업 모델을 만드는 데 있다. 이 모델의 추구 방향은 정보기술 도입을 통한 정보화와 WTO 시대에 발맞춘 세계화 그리고 본부별로 흩어진 조직을 통합하는데 있다.
3. 농심 지배구조
1) 사외이사활동 관련
사외이사 현황
성명
주요경력
최대주주와의이해관계
비고
윤석철
1.서울대학교 문리과대학 물리학과
2.미국 University of Pensylvania 대학원
3.서울대학교 경영대학 교수
없음
성천경
1.서울대학교 법과대학 행정학과
2.보람은행 이사, 상무이사
없음
(발췌 : 2004. 11. 10일자 농심 분기보고서)
이사회의 주요활동내역
회차
개최일자
의안내용
가결여부
비고
01.29
재무제표승인, 정기주총 소집
Y
02.18
구매카드 한도 증액
Y
03.26
청도농심 채무보증
Y
04.28
심양농심채무보증, 통영영업소 이전
Y
05.24
Supply Chain Management 추진상황 보고
Y
06.30
임원 보수 변경
Y
07.14
농심 Foods Inc 투자, 내부회계관리규정 개정 및 운영실태 보고
Y
08.25
임원 보수 조정
Y
09.22
농심재팬 채무보증
Y
이사회 내에서의 사외이사 활동내역
회차
개최일자
사외이사참석인원
비고
01.29
1
02.18
2
03.26
1
04.28
2
05.24
2
06.30
1
07.14
2
08.25
2
09.22
2
※ 이사회내의 위원회 구성현황 : 없음
2) 소액주주관련 사항
집중투표제, 서면투표제, 전자투표제 행사여부 : 없음
주주권의 행사여부 : 없음
수업내용과 관련하여 지배구조에 관한 조사를 통해, 사외이사제의 시행 및 주주행동주의에 관련된 사항에서 사외이사 부분은 사외이사 제를 시행하고는 있으나, 사외이사의 수도 2명으로 적었고 위원회 구성 등에 있어서도, 경영진에 대한 내부통제의 실제적 활동이 이루어지고 있는지는 의문이 들었다. 또한 소액주주의 경영참여활동도 없는 것으로 보이는데, 이로써 미루어 보아 농심 역시, 다른 한국기업들과 마찬가지로 오너 경영을 하고 있는 것으로 생각된다.
3) 주주구조(발췌 : 2003. 11 농심 주주 명부)
앞서 지배구조에서 농심의 지배구조는 다른 한국기업들과 마찬가지로 오너형 지배구조인 것을 알 수 있다. 주주구조에서도 대주주의 지분이 47.4%로 경영자가 최대주주로서 자리하고 있음을 발견할 수 있었다.
4. 농심 기업 문화 분석과 관련한 개선점
한국의 대기업들이 가지고 있는 문제들은 흔히, 문어발식, 백화점식 선단경영과 오너경영이라고 이야기한다. 농심에 대한 연구를 시작하면서 농심이 문어발식 확장을 지양하고 스낵과 라면에서의 전문기업으로 특화해 왔고, 동시에 좋은 이미지들을 소비자에게 각인시키며 성공을 일구어 왔다는 것을 알 수 있었다. 그러한 과정에서 다른 한국기업들과는 다른 모습들을 보여 왔다는 것을 알고 농심에 대한 긍정적 인식을 가지게 되었다. 그러나 경영권에 있어서는 농심 역시도 오너경영의 형태를 띠고 있는 것으로 판단된다. 문어발식 기업의 몸집불리기와 오너경영은 부당내부거래 등의 부정적인 결과물을 초래해 왔으며 기업경영의 과학화, 선진화를 위해서는 지양되어야 한다고 생각된다. 물론 농심이 뚝심을 가지고 기업을 성장시켜온 것과 오너경영체제는 무관하지 않을 것으로 판단되지만, 그럼에도 외국의 선진기업들과의 경쟁이 가시화되고 있는 세계화 시대에 농심이 경쟁력을 갖추고 해외시장에 진출하기 위해서는 선진경영기법의 도입에 주저해서는 안 될 것이다. 합리적 의사결정과정을 확보하고 장기적으로 기업의 발전을 꾀하기 위해서 농심의 오너경영체제에 대한 개선은 긍정적일 것으로 생각한다.
Ⅳ. 결론
처음 농심의 기업문화를 조사할 때 농심의 브랜드 파워가 굴지의 대기업보다 높은 5위를 차지한 것을 알 수 있었다. 어떻게, 자산규모 30대 기업에도 포함되지 않는 농심이 브랜드 파워가 당당히 5위에 뽑힐 수 있는가라는 의문이 생긴다. 우리는 이러한 해답을 농심만이 가지고 있는 독특한 기업문화를 통해 찾을 수 있었다. 1990년대부터 3대 혁신과제 즉 비전 경영, 프로세스혁신 및 정보화, 인사제도의 혁신을 지속적으로 추진하였다. 이러한 혁신을 위한 사전준비와 비관련 산업분야에 한눈을 팔지 않는 경영으로 동종업계 최고의 자리에 오를 수 있었다. 서두에서도 밝혔듯이 농심의 창업주 신춘호 회장의 회고록에 보면 우리나라 기업들은 조금만 커지면 재벌이 되기 위해 이 산업, 저 산업에 마구 뛰어 들어 재벌놀이를 하고 있다면서 경쟁력과 내실이 없이 외형만 부풀린 재벌구조를 비판하고 있다.
농심의 기업 문화 중에서 가장 대표적인 것은 외곬경영이다. 창업 이래 단 한번도 다른 곳에 눈을 돌리지 않고 오직 식품 사업에만 집중하여 고유의 독특한 문화를 형성하였다. 다른 기업들이 이익을 다른 사업에 투자하여 부피 늘이기에 급급할 때 농심은 오직 한 길만을 걸어왔다. 라면=농심으로 소비자에게 인식될 정도로 오로지 라면과 스낵만 고집하여 오늘날 식품업계 정상에 오를 수 있게 됐다. 그 결과 국내 라면시장의 70%이상을 농심이 점유하고 있으며 ‘신(辛)라면’ 하나만으로 전체 라면시장의 3분의 1을 차지하고 있다.
한국 기업들의 문어발식 경영, 선단 식 경영으로는 글로벌 경쟁상황이 빠르게 전개되고 있는 이 현실에서 더 이상 생존조차 힘든 상황이 도래하였다. 이제는 농심처럼 한국기업 또한 강점 추구 및 핵심 역략 강화 경영을 통해 해외로의 진출을 모색하고, 세계와 경쟁한다는 생각을 가져야 한다고 생각한다. 농심의 기업문화를 한마디로 요약하면 “외고집, 장인정신”이라고 할 수 있을 것이다. 농심은 그런 장인의 고집스런 정신으로, 우수한 제품을 생산하고, 그런 대가로 소비자로부터 따뜻한 신뢰를 받고 있다.
농심의 외곬 적인 장인정신이, 글로벌 스탠다드를 구축하고 세계시장을 선도하는 기업이 되는, 뚝심이 되기를 기대한다.