그 원인이 있었다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 기업 대표자가 선두에 서서 그 기업의 체질을 개선해야 한다.
11. 부동재고는 유동자산이 아니다.
재고에 무관심한 사람은 재고에 소요되는 경비를 생각하지 않고, 이익을 내는 '황금 달걀'로 여긴다. 재고는 회계상 유동자산으로 분류된다. 부동산처럼 고정자산과는 다른 것이며 상각(償却)은 없다. 이것은 재고는 즉시 판매해야 된다는 말과도 같은 것이다. 또한 재고에는 금리가 붙지않으며, 거꾸로 관리 코스트가 붙는다. 따라서 한시라도 빨리 판매해서 판매이익을 얻어야 한다.
★ 재고는 모든 악의 근원
재고를 유동자산이라고 스스로 단정지은 다음 재고를 쌓아 나가면 엄청난 결과를 초래하게 된다. 재고는 코스트의 천적이며 '모든 악의 근원'이다. 재고는 인식과 판단 방법에 따라 그 대책이 크게 달라진다. 재고를 유동자산으로 여기면, 재고를 끊임없이 제로에 가깝게 하려는 노력을 기울일 것이고, 판매 예상에 대한 견해도 엄중할 것이다.
한편 재고는 부동재고라고 하더라도 자산으로 취급하면, 이것을 이용하여 '회계상 이익'을 낼 수 있다. 대량 생산, 대량 구입으로 스케일 메리트 의한 이익을 얻어내고, 계상하며, 재고는 그대로 창고에 방치해둔 채, 재고품 가격이 떨어지거나 낡아지는 것을 무시해 버리는, 판매하지 않은 이상은 입고 가격 그대로인 것이다.
이러한 방법으로 하면 일시적으로 이익을 낼 수 있다. 물론 재고품을 치밀하게 조사한다면드러나겠지만, 현실적으로는 그런 것에 노력을 기울이지 않는 기업이 대부분이다. 3년 정도 이런 방법을 취하고 '눈속임'을 거듭해 온 관리자라면 차후에 타 부문으로 이동한 다음에도 그 손실을 감출수 있다.
1장의 사례에서 M사는 무지에서 비롯된 무의식으로 이런 방법을 취했다. 팔리는 상품은 가만히 있어도 팔려 나가기 때문에 부동재고가 존재해도 재고의 회전은 장부상으로만 이루어져 부동재고를 발견할 수 없었던 것이다.
12. 왜, 오늘날 무재고 판매가 요구되는가
지금까지 판매전략의 실패에 의해서 불량재고를 발생시키고, 판매이익을 내지 못한 사례를 중점적으로 살펴보았다. 그 원인을 어느 정도 파악했을 것이다. 필자가 컨설팅을 해온 기업들은 '무재고 판매'를 도입하여 개선되었다. 근본적인 부분을 수술하지 않고, 불량 재고라는 현실적인 결과만을 보고 재고를 일시적으로 절감해도 재고는 또다시 증가한다. 그러나 '무재고 판매'는 재고 체류(滯留)해 있는 현장에서 올바른 판매 방법을 익혀서 실천해 나가는 것이다.
매출 지상주의, 능력 떨어지는 영업사원, 스케일 메리트 추구형 생산 체제, 구매 자세, 고객 선택의 실수, 판매 효율 저하, 투자가 꼭 필요한 시기, 또는 투자 대상을 잘못 잡은 실수, 생산 부문의 QCD의 경시등이 불량 재고를 발생시킨다. 그러나 재고를 문제로 파악하려면 '무재고 판매'를 원칙으로하여 모든 시스템을 검토해봐야 한다.
▶ 왜 무재고를 목표로 삼아야 하는가
왜 무재고가 그토록 중요한 것인가. 적정 재고 기준(적정 기준)을 결정하기 위해서는 별도의 작업이 필요하다. 그러나 동시에 적정 기준은 시대의 변화와 더불어 변모해 나가는 것이다. 앞서 서술했지만 현재 상황에서 장래의-한 달 앞이라 해도-확실한 재고 수량 등을 산정하기 때문이다. '팔릴 것 같은' 수량을 추정해도 오차는 발생하게 마련이다. 다음달에 오차 를 좁혀도 상품 수명을 정확하게 추정할 수 없으며, 오차는 또다른 오차를 불러들여 불량 재고만 쌓이게 된다.
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<표 2-6> 재고 보유 메리트
▶ 생산자는 스케일 메리트를 얻어낼 수 있다.
▶ 도매업체는 재고를 확보하고 있으므로 언제든지 판매가 가능하다
▶ 소매업체는 품절이 발생하지 않는다.
재고 보유 디메리트
▶ 다품종 소량 생산으로 스케일 메리트가 적다 (제조업체)
▶ 만들어도 팔리지 않으면 제품은 쓰레기 취급(제조업체)
▶ 대량 구매해도 반드시 팔린다는 보장이 없다 (도매업체)
▶ 재고 코스트 증가( 제조·도·소매업체)
▶ 잘 팔리면 가치가 감소하고, 30∼50% 가격이 할인 된다.
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★ '무재고'를 '원칙'으로 한다.
'무재고'를 '원칙'으로 하면 재고 보유 그 자체만으로도 문제를 파악할 수 있다. 재고를 문제로 의식하면 당연히 발생원인을 쉽게 찾을 수 잇다. 사례에서도 드러나듯이 업종/업태, 그 기업의 판매 방식등, 발생 원인은 반드시 존재한다. 문제를 해결하기 위해서는 판매전략을 올바르게 책정해야 한다. 아울러 사원 교육도 실시해야 하며, 고객 분석 방법 등의 검토도 잇따라야 한다.
재고 보유 상태에서의 판매는 모든 문제가 모든 문제가 재고에 집중되기 때문에 문제의 본질이 좀처럼 드러나지 않는다. 그러나 이런 상황에서도 그 원인은 매출 부족이라고 판단하고 한층 더 매출고 추구를 꾀하는 기업도 있을 것이다.
이러한 기업은 팔리면 팔리는 만큼 재고가 증가, 쉽게 적자 기업으로 전락하고 만다. 그리고 자본 조달을 위해서 더욱더 판매에 필사적으로 매달려 보지만 결국 도산하게 된다. 판매 활동의 실패 결과가 '재고'로 집약되기 때문에 재고가 지금이라도 증가하면 무엇인가 문제가 있다는 증거이다. 이처럼 재고는 기업 경영의 문제점을 발견하는 바로미터이다.
재고에 의존하지 않고 영업을 하려면 영업사원들은 자신의 영업 능력 향상에 노력을 기울여야 한다. 제안 영업, 컨설팅 세일즈로 능동적으로 참여해야 한다. 재고가 확보돼 있으면 그 재고를 판매하려는 생각에 몰두하게 되며, 제안 영업까지 여력이 미칠 힘이 없다. 고객이 B상품이 맘에 든다고 해도, A상품의 재고가 많으면 A를 최우선적으로 판매해야 되기 때문이다. 재고를 보유하고 있으면 영업사원들이 고객의 입장에 서서 고객의 요구를 파악하지 어렵다. 재고품 판매가 우선되기 때문이다.
무재고 상태에서 판매한다면 상품에 의존하지 않아도 된다. 그러나 업무 내용, 경영 마인드, 업무 추진 방향 등 전반적인 부분을 고려하지 않으면 영업 활동이 어려워진다. 그렇게 되면 영업사원도 홀로 설 수밖에 없으므로 강해지게 돼 있다.