없어지게 될 것이며, 더 이상 외부 컨설턴트의 도움이 필요하지 않게 될 것이다.
10. 성과의 관리 : 6시그마를 수 년 동안 진행하면서 간과하기 쉬운 부분 중의 하나가 개선의 결과에 대한 관리라고 할 수 있다. 이 부분은 6시그마의 로드맵에도 나와 있는 부분이지만 실제로 개선 자체에 초점이 맞춰지고 이후의 결과에 대한 관리는 상대적으로 소홀한 경우가 많다. 특별히 개선의 과정과 결과에 대한 문서화는 개선에 대한 확인을 위해서도 중요하며 리버리징의 역할을 하게 된다. 현재 우리나라의 많은 기업에서 6시그마 관련한 데이터베이스와 관련 응용 프로그램을 인트라넷에 올려 사용하고 있다. 이러한 프로그램의 구축도 중요하며 보다 중요한 것은 이러한 프로그램의 활용이라고 생각한다. 결 론 우리가 지금 보고 있듯이 6시그마는 처음 소개된 이후 계속적으로 발전하고 변하고 있으며, 그 이름이 무엇이건 상관 없이 현재에 가장 필요로 하는 형태의 문제 해결기법을 제공하고 있다. 또한 6시그마는 기업의 근본적인 변화를 요구하고 있으며, 투자한 만큼의 효과를 보장하고 있다. 6시그마는 개선의 목표에서 일하는 방식이라는 도구의 형태로 특성이 바뀌고 있는 바, 이에 대한 적절한 대처가 중요하다고 본다. 6시그마를 채택하는 것은 우리가 하는 업무를 보다 효율적으로 하기 위한 것이며 결코 일을 부가적으로 하게 하는 것은 아니다. 물론 이러한 말은 장기적인 관점에서의 결론이라고 할 수 있다. 만일 6시그마가 전체 시스템의 효율을 떨어뜨리는 것이라면 당연히 그만 두어야 할 것이다. 이 세상의 어느 기업이든지 6시그마만으로 성공하고 발전할 수는 없다. 6시그마는 기업이 추구하는 여러 이니셔티브 중에 하나일 수밖에 없으며, 6시그마가 기업의 다른 이니셔티브와 조화를 이루어 기업의 조직 내에 일상적인 일하는 방식으로 자리 잡을 때 비로소 성공적이라고 말할 수 있을 것이다. 6시그마를 적용하는 것이 재미있고 본인의 업무를 수행하는데 도움이 된다고 느낄 때에 비로소 우리나라 기업에서 6시그마가 성공적이라는 평가를 받게 될 것이다.
Ⅵ. 경영기법에서의 6시그마에 관한 결론
아무리 좋은 약이라도 환자가 적당량을 적기에 적절히 사용하지 못하면 도움이 되지 못하며, 심지어는 해를 끼칠수도 있다. 6시그마는 본질적으로 우리 기업의 경쟁력 강화에 좋은 약이라고 믿는다. 그러나 이의 도입에서 여러 가지 문제점으로 인해 좋은 약이 못되는 경우도 발생할 수 있으므로 6시그마 도입에서 우리가 경계해야 할 점을 몇 가지 들어 보겠다.
첫째로, 너무 단기간에 도입하여 획기적인 성공을 보려고 조바심을 피면 실패하기 쉽다는 것이다. 필자의 생각에는 6시그마를 제대로 도입하려면 준비 기간을 2～3년, 도입하여 성과가 나타날 때 까지도 2～3년을 잡아야 하는 장기 승부로 나가야 한다는 것이다.
6시그마는 그 인프라(Infra) 구축에 장시간이 필요하며, 준비되지 않은 상태에서 성급하게 결과를 보려고 안달하는 것은 실망에 이르는 지금길이 될 것이다.
인프라 구축에서 가장 중요한 것은 프로세스의 표준화와 모든 업무의 정보화가 상당부분 이뤄져야 한다는 점이다. 또한 품질을 측정하고 평가하는 시스템이 구축되어 있어야 한다. 따라서 6시그마를 도입하고자 하는 기업은 우선적으로 이러한 인프라 구축 작업을 시작해야 한다. 이는 마치 집을 지을 때 토대를 단단히 하는 작업과 유사하다.
두 번째로, 최고 경영자의 지식과 열정이 필요하다. 최고 경영자와 임원들이 6시그마에 대한 충분한 지식도 없고 열정도 없이 막연히 6시그마를 도입하는 것은 실패에 이르는 지금길이다.
6시그마에 대한 자세한 내용도 파악하지 못하고 다른 기업이 하니까 우리도 해야겠다는 식으로 막연히 시작하면 성공할 확률이 매우 적다. 6시그마는 Top-down 형식의 실행이 많은 만큼 경영층이 제대로 모르면 올바른 길로 가기 어려울 것이다.
경영층의 꾸준한 관심과 실천만이 6시그마를 성공에 이르게 하는 첩경이다. GE의 웰치 회장의 열정이 GE를 6시그마의 본산으로 만든 가장 큰 원인이다.
세 번째로, 통계적 사고(Statistical Thinking)가 바탕을 이뤄야 한다. 6시그마를 제대로 실현해 나가려면 표준편차(σ), 통계적 품질관리, 실험계획법 등의 통계적 방법을 제대로 이해하고 사용하며, 모든 프로세스에서 과학적 관리방법 적용에 인색해서는 안 된다.
이렇게 되기 위해서는 충분한 교육훈련, 프로젝트팀 운영, 인센티브제의 도입 등이 있어야 하는데, 이에 관한 투자는 게을리 하면서 성과만 생각한다면 실망하여 중간에 포기하기 쉽다는 것이다.
네 번째로, 지속적으로 장기 비전을 갖고 추진해야 한다는 것이다. 우리가 가장 경계해야 할 사항은 6시그마가 일과성 패션(Fashion)과 같이 갑자기 인기 있다가 갑자기 사라지는 유행이 되지 않게 해야 한다는 것이다.
6시그마가 우리 기업에 적절한 경영전략으로 자리잡기 위해서는 6시그마에 관심이 있는 모든 사람들(기업인, 학자, 컨설팅 전문가, 정부관료 등)이 6시그마의 이론과 실제에 대한 깊은 애정과 연구가 있어야 하며, 상호교류를 통해 서로 도와주는 협력관계를 맺어야 한다.
6시그마가 미국에서 시작되었으나 이를 우리가 받아들여 우리 기업에 적절한 경영기법으로 토착화시키는 것은 우리 모두의 책임이며 권리인 것이다.
기업에서 사장이 교체되면 기업의 경영전략이 자주 바뀌는데, 6시그마에서는 이러한 교체없이 지속적으로 장기적으로 기업의 경영전략으로 자리잡고 추진할 때에 그 성과를 볼 수 있을 것이다.
마지막으로, 6시그마로 인해 유형적인 효과가 발생하며, 그 결과를 모든 사원이 공유할 수 있어야 한다는 것이다. 유형효과가 발생하려면 프로젝트의 선정이 잘 이뤄지고 이를 해결함으로써 회사에 금전적인 이득을 주고, 그 결과를 지식경영의 차원에서 모든 관련부서에서 공유할 수 있도록 조치를 취해 줘야 한다. 따라서 6시그마는 지식경영과 밀접한 관계를 갖고 발전되어야 한다.
이와 같은 점들이 사전에 준비되고 조심스럽게 추진된다면 6시그마는 성공에 이르게 될 것임을 확신한다. 6시그마를 도입할 때에 이런 점들에 특별히 우의해야 한다.