초 진입자의 이익(First-Mover Advantage)’이 후발 주자에 의해 모방되거나 변형됨으로써 후발 주자가 선발 주자를 비교적 쉽게 따라잡을 수 있었다. 그러나 혁신 속도가 더 빨라져 가는 최근의 비즈니스 환경하에서는 후발 주자가 살아남을 가능성이 더 희박해지고 있다. 살아남더라도 주도자가 관심밖에 두고 있는 틈새시장을 벗어나지 못하거나 협력업체로 전락하는 경우도 많다.
역경에 처한 기업이 선발 주자에 대해 역전의 기회를 갖기 위해서는 경쟁의 장소를 바꿔야한다. 다시 말하면, 자사가 우위를 차지할 수 있는 새로운 경쟁 논리를 개발해야 한다.
시장 점유율, 성장률과 이익률 등 모든 면에서 업계 최고의 자리를 차지하고 있는 델(Dell)도 사업 개시 초기에는 HP나 IBM 같은 거대 기업의 경쟁 전략에 수동적으로 대응함으로써 별 성과를 보이지 못했다. 그러나, 경쟁 업체들이 고가 제품군에서 경쟁하고 있을 때, 저비용의 직접 판매 모델과 고객이 원하는 사양으로 제품을 생산하는 자사만의 생산 방식으로 전략상의 발상 전환을 시도했다. 그럼으로써 지출은 적게 하고 수익은 많이 창출해 내는 지금의 주문형 PC 사업 모델을 만들어 낼 수 있었고, 그 결과는 시장 상황의 역전과 함께 PC 시장 주도라는 성과를 가져왔다.
성공과 실패를 가르는 1%의 법칙
성공하는 사람은 자신과 남의 실수를 통해 교훈을 얻어 새로운 도약을 꿈꾸는 반면, 실패하는 사람은 실수를 두려워하여 아무것도 하지 못한 채 현실에 안주하는 모습을 보인다. 그 1%의 차이로 인해 역전과 부활을 위한 기회를 얻기도 하고 또 잃기도 한다. 에디슨은 실패를 단순히 지나간 과정으로 여기지 않고 성공을 위한 발판으로 삼아 끊임없이 재도전 했기에 성공했다. 전구 필라멘트를 만들기 위해 그는 수천 번의 시행착오를 겪었다고 한다.
최근 동종 업계가 아닌 이종 업계에서조차 선도 기업을 공격하는 사례가 빈번하다. 업종 자체를 파괴하는 현상, 업종간 상호 교차 침입 현상 등 이전에는 나타나지 않았던 현상들이 ‘컨버전스’와 ‘파괴적 혁신’이라는 이름으로 나타나고 있다. 기업간 엎치락뒤치락 하는 역전과 재역전의 드라마가 빈번하게 연출되고 있다. 따라서 이러한 어려운 상황에서 기업들이 실패와 좌절의 곤경에서 빠져 나오고 더 나아가 기존의 시장 판도를 역전시키기 위해서는 자사만의 차별화된 역량이 무엇인가를 깊이 탐색하고 배양하기 위해 지속적으로 노력해야 할 것이다.