향성이 미들 레벨에서의 행동에 의해 뒷받침되어져 구체적인 전략 비전 등으로 다듬어져 가는 과정이다. 전략 비전이 구체화됨에 따라 그것에 의해 미들의 돌출도 비로소 전략적인 의미를 부여받게 된다. 그러나 새로운 패러다임이 미들의 돌출에 대한 단순한 추인이어서는 변화의 소용돌이가 커질 수가 없다. 그러므로 새로운 패러다임은 미들의 행동을 보다 큰 규모로 확대 재생산해 낼 수 있는 보다 광범위한 것이어야 한다. 그러한 새로운 패러다임의 재구축을 수행하는 수단으로서 자주 활용되는 것이 기업 도메인의 전환이다. 새로운 사업에 의해 기존의 패러다임 속에서는 보이지 않았던 새로운 방향성이 나타나며, 이것이 낡은 사업방식과 일의 구조와의 긴장관계를 통해 변화의 소용돌이를 더욱 확대해 가는 계기를 만들게 된다(<그림 1> 참조).
최고 경영층과 미들의 역할
이제까지 살펴본 바와 같이 패러다임의 전환은 최고 경영층의 주도로 완성되어질 수 있는 것도 아니고 미들로부터 자연발생적으로 창출되는 것도 아니다. 최고 경영층의 戰略方向性과 미들의 創造性을 잘 제휴시킴으로써 비로소 창출되는 것이다. 반대로 미들의 패기나 도전 의식의 결여, 최고 경영층의 전략적 사고의 결여는 곧 패러다임 전환의 실패로 귀결될 수 밖에 없다. 아울러 추진 방법의 측면에서는 우선 일부를 먼저 바꾸고 그것을 전체로 넓혀 가는 방식의 점진적 방법이 패러다임 전환에 성공한 기업들에서 일반적으로 볼 수 있는 패턴이다. 섣부른 전원투입형의 혁신운동은 지나친 에너지의 방출을 초래하게 되고 결국 큰 비약을 달성하기가 어렵게 되고 만다는 사실을 유의해야 할 것이다.