서는 단순한 연락소가 아닌 상담도 하고 계약도 하는 기능을 수행하였다. 해외지사를 포함한 모든 부서는 전문화를 통한 업무구분이 아닌 종합적인 기능을 수행하며 유연성을 가지고 닥치는 대로 일을 하는 조직이었다. 그런데 그 당시 국내에 새로운 경영기법이었던 해외진출을 주도한 것은 CEO인 김우중 회장이었다. 초기 조직의 의사결정방식은 김우중 회장에게 집중된 형태였는데 이는 김우중회장이 자진사퇴하기까지 계속 이어진다. 김우중 회장의 의사결정방식을 ‘일초경영’이라 일컫는데 이는 조직에서 상향식 의사결정방식이 아닌 모든 정보를 김우중 회장이 가지고 의사결정하는 하향식 의사결정을 일컫는다. 이같은 일초경영은 폴란드 1위의 자동차회사인 FSO인수시에 부각되었다. 당시 FSO에 눈독을 들이고 있던 GM의 최고 의사결정자인 CEO는 본사에 있으며 계속적인 협상팀과의 보고를 받고 회의를 통해 지침하달을 하였는데 김우중 회장은 직접 협상테이블에 앉아 의사결정 과정을 줄이고 자신이 순간적으로 결정을 내리는 ‘일초경영’을 하였다. 이는 조직설계에 사용될 수 있는 중요한 구조변수인 의사결정권한의 배분이 집권적인 조직형태를 가졌다는 것을 뜻한다.
그리고 차후에 수평적 분권화도 엿보인다. 이는 김우중 회장이 파이낸싱의 중요성에 일찍이 눈을 뜨면서 최고경영자의 대부분을 금융인 출신으로 포진시키는 것에서 알 수 있다. 금융인맥 CEO 장악 대우그룹의 중추인 (주)대우의 서형석장영수이경훈 회장, 강병호 사장등은 산업은행 출신들이다. 또한 이태용 전무, 이상훈 상무이사는 한국은행에서 들어왔다. 또한 대우의 핵심인 대우자동차의 김태구 회장, 최정호 사장(우크라이나), 정길수 사장(체코 아비아) 등도 역시 본적은 산업은행이다. 또한 대우 중공업이 신영균사장, 이동원 부사장, 박국경 부사장 등이 한국은행, 기업은행 출신들이다. 그리고 대우전자 양재열 사장, 대우증권의 허준 회장은 각각 한국은행과 외환은행에서 나중에 대우그룹에 합류한 사람들이다.
다른 엘지나 삼성의 계열별 CEO를 살펴보면 전문 경영 출신이나 계열과 관련된 이공계출신이 많은데 대우의 이같은 조치는 과업의 분권화가 아닌, 김우중 회장의 재무정책의 일관화와 전문화를 위한 단순한 수평적 분권화로 생각된다. 즉 모든 계열사들은 대우의 초기 경영정책이었던 수출과 차입을 통한 구조확장을 꾀한다. 그리고 BCG 매트릭스에 의해서 기업의 필요에 의한 경영의 다각화가 아닌 정부의 요청에 따른 부실기업의 인수와 정상화라는 경영방식으로 다각화가 이루어진다. 이 같은 경영방식은 결과적으로 다양한 품목을 생산할 수 있는 조직구조를 형성하지만, 부실기업의 인수과정에서 부채가 증가하고, 필요치 않은 품목을 생산하는 기업을 시장의 필요에 따른 도태를 지연시키고 계속 낭비를 초래할 우려가 있다. < 그림1 >을 보면 대략적인 대우그룹의 구조를 알 수 있으며 대우에서는 주요 의사결정은 8인 위원회에서 결정한다고 정하여 그룹에 중대한 사항을 심도 있게 결정한다고 하였는데 이 8인이 대부분 은행권출신의 경제전문가로서 김우중 회장의 의사결정시에 경제적인 자문위원회의 형식이 강함을 알 수 있다.
대우 조직 구조의 문제점
*김우중 중심의 하향식 의사결정방식(1초 경영)
-개별 계열사의 조직구조의 특성보다는 김우중 중심의 중앙조직구조가 거의 모든 영역에서 영향을 미치고 있음
*IMF이후에 조직 구조를 바꾸려는 시도를 했으나, 조직의 특성과 필요에 의한 것이 아니라 사업의 정상화를 위한 정부의 요구에 맞춘 부실기업의 인수와 정상화.
결과
- 정보 공유의 부족
모든 정보를 김우중 회장이 가지고 의사결정을 하는 하향식 의사 결정으로 정보의 충분한 공유가 이루어지지 않아 김우중 회장의 독단적이고 비효율적인 결정을 막을 수 없었다.
- 의사 결정의 비효율성
8명의 CEO 는 대부분 은행권출신의 경제 전문가로써 김우중 회장의 경제적인 자문위원회의 형식이 강했으므로 적절한 분권화가 이루어지지 않아 효율적인 의사 결정을 할 수 없었다. 그 결과 김우중 회장의 결정에 의한 부실 기업의 인수 과정에서 부채가 증가했고, 결국 부도를 맞았으며, 기업이 해체하게 되었다.
이러한 대우는 우선 CEO가 모든 것을 결정하는 관료제적인 닫힌 시스템을 타파하고, 하부시스템인 조직구조들이 자체적으로 본질적인 특성을 결정하도록 자기 제작할 수 있는 조직이 필요하다. 이것을 바탕으로 환경에 대한 상위 기획실의 판단으로 일방적으로 결정하는 환경의 적응이 아닌, 개별 하부조직과 환경의 자율적인 관계 속에 긍정적인 피드백을 만드는 조직구조로 개편해야 했었을 것이다.
제안 및 결론
어떤 조직구조든지 그 조직에 딱 맞는 특정 조직구조는 없다. 그러므로 그 조직에 맞도록 계속 조직 구조를 개편하고 조정하는 노력이 필요할 것이다. 수직적 통제와 수평적 조정의 정도를 잘 조정해서, 조직이 추구하는 목표에 따라 조직 구조를 선택하여야 할 것이다. 이러한 조직 구조는 현재의 외부 환경과 내부 환경에 맞추어 쉽게 적응할 수 있는 조직구조여야 할 것이며, 무조건 따라하기 식이 아닌 조직의 특성에 맞는 조직구조여야 할 것이다. 그리고 조직의 목표를 잘 달성하기 위하여 조직 구성원의 능력을 최대한 잘 발휘하고 개발할 수 있는 조직 구조가 되어야 하며, 정보를 쉽게 얻을 수 있고 의사소통이 쉬운 조직 구조를 만들어야 할 것이다.
앞의 조직 구조의 효과와 그에 대한 사례를 통하여 알아보았듯이, 조직 구조가 그 조직에 적합한지, 적합하지 않은지의 여부에 따라 성과는 크게 영향을 받는다. 그 조직과 환경에 적합하게 조직 구조를 설계했을 때에, 조직의 구조는 성과에 영향을 주어 결국 기업의 비전을 달성할 수 있을 것이다.
참고문헌 및 사이트
조직론, 홍용기, 형설출판사 2001
조직관리이해 = Organizational management , 유호룡,이준호,장인봉 대명, 2003
조직이론과 관리, 조영복 삼영사, 2003
경영조직론 = organization theory, 이수도 문영사, 1996
한국형 팀제 , 임창희, 가재산, 삼성경제 연구소, 1999
도요타 - 일본의 10년 불황을 이겨낸 힘, 김태진 외 2인, 위즈덤하우스, 2004