의 기존 수라비아 공장은 강의 상류에 위치하여, 환경오염규제에 묶여 증설이 불가능했다. 따라서 미원은 살림그룹과의 합작투자를 통해서 제2공장의 설립을 추진하게 되었다. 게다가 살림그룹과의 합작투자는 다음과 같은 여러 면에서 유리하다고 판단되었다.
첫째, 살림그룹은 인도네시아에서 막강한 영향력을 갖고 있었으므로 합작투자시 자금조달, 판매 등의 측면에서 매우 유리했다. 미원이 갖고 있는 첨단 발효기술과 살림그룹이 갖고 있는 생산기술의 접목, 미원과 살림그룹의 판매 조직의 상호연계를 통해 긍정적인 시너지효과가 기대되었다.
둘째, 합작투자법인에 의해 생산판매되는 조미료의 브랜드 명칭도 미원이므로, 인도네시아에서 미원의 상품력이 막강해질 것으로 기대되었다.
셋째, 살림그룹은 연간 6만톤 생산규모의 당밀농장을 가지고 있었으며, 미원과 합작하여 조미료 공장을 설립하면 추가적으로 연간 6만톤을 생산하여 당밀의 안정적 확보와 원가절감이 가능하게 되어 가격경쟁력의 제고가 기대되었다.
넷째, 인도네시아에서 미원의 이미지 제고로 타 사업분야로의 진출에 대단히 유리할 것으로 기대되었다.
마지막으로 국제시장의 침체와 세계경기 침체로 조미료 시장환경이 불투명한 시점에서 살림그룹과 합작투자법인을 설립하면 향후 동남아시아 지역으로 진출이 유리할 것으로 기대되었다. 살림그룹과 합작으로 만들어진 미원 IMCI사가 출현하게 됨에 따라 미원은 새로운 상표전략을 구사하게 되었다. 미원 인도네시아는 기존에 사용하던 미원상표를 그대로 사용하는 한편, 살림그룹과의 합작을 통해 제조되는 미원 IMCI사에서 제조되는 조미료는 인도라사(INDORASA)라는 브랜드로 출시되었다.
이렇게 미원의 기술력을 바탕으로 생산되는 동일한 제품이 두 가지로 분리된 이원화된 상표 전략을 구사하는 것은 자기시장잠식의 우려가 있는 것이 사실이다. 그러나 미원은 아지노모토와 상표가 유사한 미원 인도네시아의 제품은 아지노모토를 타겟으로 하고 있는 반면, 미원 IMCI사에서 제조하는 제품은 사사의 제품과 유사하게 상표를 제작하여, 사사에 대한 경쟁상품으로 출시하였다. 따라서 자기시장잠식의 효과보다는 경쟁사의 제품과 보다 효과적으로 경쟁할 수 있다는 점이 중요하다 .이러한 상표의 이원화 전략은 제품의 레이블링전략과 함께 사용되고 있다. 이는 후발주자로서 이미 진출하여 인지도가 높은 경쟁업체의 이미지를 이용하려는 전략이다. 이러한 전략은 인도네시아의 문맹률이 높다는 점에 착안, 포장글씨와 색상을 보고 아지노모도와 미원을 구별할 줄 모르는 소비자를 표적으로 삼고 아지노모도를 따라잡기 위한 2등 전략이었다.
미원의 인도네시아시장에서의 성공요인
미원의 인도네시아 진출 성공요인은 크게 3가지로 나눠 살펴볼 수 있다.
첫째, 해외 소비자에게 기업과 상표에 대한 이미지를 심어줌으로서 타 상품과의 차별화를 이룩할 수 있었다. 인도네시아에 진출한 미원은 "한국식 판매 방식"을 그대로 적용, 다행히 굉장한 효과를 불러 일으켜 현지에 "미원" 상표를 뿌리 내리는데 결정적 역할을 했다. 그 결과 미원 상표는 국내보다도 인도네시아에서 더 높은 인기를 얻게 되었다. 인도 IMCI는 학교교회 건립, 사회 간접자본 건설 등 이익의 사회 환원에 적극 기여하는 철저한 현지화 작업을 통하여 현재 토착화된 기업의 이미지를 심어 놓았다.
둘째, 미원의 제품 경쟁력이 뒷받침되었다. 순수한 우리 기술과 자본으로 조미료 시장을 개척하고 확장해왔던 미원이지만, 동남아 현지의 철옹성 같은 선발 기업 아지노모토, 사사와 직접 대응하여 단기간에 경쟁력을 확보하기 위해서는 기술력이 뒷받침이 되어야 했다. 또한 고가 정책을 통하여 최고 품질이라는 이미지 부각에 노력한 것이큰 효과를 보았다.
셋째, 원료의 안정적 확보가 가격 경쟁력을 높일 수 있는 원인이 되었다. 조미료 제품은 경쟁 업체와 거의 비슷한 기술 수준이라 기술면에서 제품 차별화는 어려운 상황이었다. 따라서 조미료의 주원료인 당밀의 안정적 조달과 당밀 생산에 있어 규모의 경제성을 누릴 수 있게 되어 가격 경쟁력이 생길 수 있었다. 또한 Salim과 합작, 대규모 현지 농장을 보유하게 됨으로써, 70년대 당밀의 가격이 폭등했을 때도 능동적으로 대응할 수 있었던 것이다. 미원은 장기적으로, 서울 방학동에 있는 연간 6만톤 규모의 서울 공장도 모두 인도네시아로 옮겨 간다는 계획을 세우고 있다. 인건비등 제조 코스트가 날로 높아지는 한국에서보다는, 원료도 풍부하고 인건비도 싼 인도네시아를 조미료 공급 기지로 삼는 것이 훨씬 유리하다고 판단하고 있기 때문이다.
앞으로의 나아갈 방향
1)기존 조미료 시장에서 탈피, 점진적인 사업 확장을 꾀하면서 자금을 차용해서 다각화 전략을 취했던 미원인도네시아는 인도네시아 외환위기 이후 어려움을 겪게 된다. 비록 위기 전 구조조정을 단행하였으나 많은 부분 피해를 입었으므로 자금압박을 받게 되고 그 전 다각화 전략으로 많은 위험을 떠안게 되었음이 사실이다. 따라서 미원 인도네시아는 수익성이 낮은 사업을 과감히 처분하고 핵심역량 산업인 발효식품과 바이오/의료산업에 중점을 두어야 한다.
2)현재 유럽, 중국, 베트남, 인도네시아 등 세계 각국에 미원이 진출하고 있으므로 미원(MIWON)이라는 브랜드의 마케팅을 강화할 필요가 있는데, 이는 조미료 산업의 특성이 기술차가 크지 않으므로 결국 마케팅 전쟁이라는 것으로 도출되기 때문이다. 또한 미원과 관계사들과의 네트워크 구축으로 새로운 시장에 대한 정보습득 및 기술축적이 필요하고, 시대에 뒤쳐지지 않은 인터넷상의 마케팅 전략 또한 빠져서는 안 된다고 본다.
3)미원 인도네시아의 경우 영향력있는 살림그룹과 우호적인 관게를 유지하며 독자적인 살림그룹의 사업을 막기위해 꾸준한 기술개발로 고품질 정책을 유지해 살림그룹보다도 우위에 설 수 있어야 한다. 그리고 초기에 투자할 당시에 지분을 확보하던 방식대로 합작시에 지분을 확보하기 위해, 인도네시아 정부와의 우호관계를 만들어 가면서 미원의 지분확보율을 늘릴 수 있도록 로비 활동을 전개한다거나, 현지국적을 취득한 한국인의 활동을 지원하여 미원의 관계법인을 설립케 하고 그 법인으로 하여금 미원의 주식을 소유하게 한다.