(전략)
인사 평가 시스템 – 호봉직 사원
1. 평가목적
  1) MBO(Management By Object)도입으로 회사목표와 개인목표의 한 방향으로 일치시켜 생산성 향상으로 성과주의 문화를 정착시키고 회사의 이윤을 극대화함
     단, 목표대비 평가는 2006년 평가부터 적용 예정 → 2005년 목표설정을 신중히 설정 요망
  2) 엄격한 직급별 승격 적용을 통하여 능력 있는 인재를 선발하며 기업의 핵심 요소인 인적자원을 효율적으로 관리함
  3) 직급별 필수 이수교육을 운영함으로써 업무와 연계된 교육을 통하여 핵심 역량을 집중 육성함
(중략)
<긍정적인 면>
중견기업임에도 불구하고 대기업 못지 않은 세분화된 인사평가 시스템을 가지고 있음 호봉직 근무자와 연봉직 근무자에 따른 평가시스템이 다르게 적용되어 각 개인에게 보다 전문적이고, 공정한 심사가 이루어 질 수 있다고 판단됨 실제로 교육 시스템을 제외한 나머지 안건에 대해서는 사원들의 만족도가 90%이상 으로 매우 높게 조사됨
<문제점>
특수 성적을 인사고과에 반영하는 것은 직원들의 참여가 저조할 경우 자칫 이벤트성 행사로서 끝날 수도 있음
평가는 평가자 개인의 판단에 달려있음. 아직 우리나라에서는 자신의 부하직원을 부리기 쉬운 사람으로 뽑는 경우가 많기 때문에 학연이나 지연, 혈연 등의 요소들이 개입되지 않을 수는 없을 것 같음
연봉제가 일부 직무에만 적용되어 있어 호봉제의 병폐인 기준 연한만 채우면 된다라는 의식이 팽배하여 각종 교육 시스템에 대한 필요성에 대한 인식이 미비.
  1. 호봉제에서 연봉제로의 빠른 인사 시스템 전환 및 정착
    : 현재 연봉제 시스템을 일부에서만 시행하는 것은 연봉제를 실제 적용함으로써 장단점을 파악한 후 전 사원에게 적용하려는 과도기적 단계라 함
   2. 교육 시스템에 대한 취지를 사원들에게 계몽
   3. 인사 고과 평가로 기준 연한 보다 앞서 진급한 사람을 더욱 부각시킴으로써 타 직원들로 하여금 경각심 고취
CEO와의 대화는 연 1회로 사원들은 형식적이란 느낌을 받을 수 있음
이러한 문제점을 해결하고자 회사 측에서는 부사장이 특별한 일이 없는 경우, 팀별로 돌면서 점심식사를 하고 있으며 정착해 가는 단계라고 함.
결론 및 시사점
과거 워크아웃 당시 회사가 재정적으로 많이 힘든 상황 속에서도 많은 시스템을 구축함으로써 직원들의 직무 능력향상에 신경 씀.