하나의 중요한 형태였다고 할 수 있다.
2. 병원의 인사관리
병원조직은 의료서비스를 제공하는 조직으로서 아래의 몇 가지 서비스 특성을 갖고 있다(봉경종, 1996, pp.5~6).
첫째, 의료서비스의 제공에 긴급성을 띠는 경우가 많다. 또한 서비스 수요의 탄력도가 매우 낮아 대체하여 제공할 수 있는 서비스가 거의 존재하지 않는다.
둘째, 의료서비스는 높은 공공성과 윤리성을 갖고 있다.
셋째, 의료서비스 선택에 대한 합리적인 의사결정을 고객인 환자가 하기가 어렵다. 왜냐하면, 의료서비스 자체가 고도의 전문성을 띠고 있기 때문에 고객이 이에 대한 정보도 부족할 뿐만 아니라 설사 정보가 주어진다 해도 이를 올바르게 평가하기가 어렵기 때문이다.
이러한 의료서비스를 제공하는 병원조직의 인사관리는 앞에서 기술한 제조업과 은행보험회사의 경우와는 달리 많은 또 다른 특성을 지니고 있다.
우선 병원조직에서는 개별업무의 표준화가 상당히 어렵다. 직무군으로서 의사직, 간호사직, 의료기사직과 사무직 등으로의 구분은 용이하지만 환자들에게 제공되는 의료서비스의 형태 및 질에 대한 의료서비스 업무를 표준화시키는 것이 매우 어렵다.
인력확보 면에서 볼 때 의료서비스의 주체자라고 할 수 있는 의사에 대한 수요와 공급예측이 매우 어렵다. 우리나라의 경우 의료서비스의 공공성 때문에 일정수준 이상의 질을 유지하기 위해 정부가 강력한 공급통제를 하고 있는 실정이다. 또한 의사의 경우, 자격을 획득하는 데 오랜 기간이 걸리기 때문에 의료인력의 수요 변동에 따라 단시간 내에 확보하기가 매우 어렵다. 따라서 병원조직은 특히 의사에 대한 수요 및 공급예측을 장기적으로 수립하는 데 많은 투자가 요청된다.
인력개발의 경우, 병원조직에 종사하는 대부분의 인력은 해당 직무에 맞는 구체적인 자격을 획득한 후 의료서비스에 종사하기 때문에 교육훈련의 내용은 새로운 자격획득이 그 목적이 되기 보다 주로 서비스 질의 향상과 관련된다.
또한 병원조직 및 개별 의료종사자의 성과평가에 많은 어려움이 존재한다. 병원조직에서는 그 투입물이자 산출물이 되는 인간의 생명을 다루기 때문에 소요되는 비용이나 수익을 경제적 가치로 전환하여 평가한다는 데에는 많은 무리가 따른다. 즉 병원조직의 목표로서 공익성과 수익성간의 딜레마가 존재한다.
병원조직의 구성원에 대한 보상관리에는 일반 제조업체보다 훨씬 복잡하고 어려운 문제가 존재한다. 예를 들어 의사의 성과를 무엇으로 평가할 것인가? 완치된 환자의 수 등을 지표로 개발할 수 있겠으나 그 자체에 어려움이 많다. “완치된 환자의 수”를 성과기준으로 할 때, 치료받기 전 환자의 질병정도를 누가 판단할 것인가? 그것은 평가를 받는 의사 자신이 아니고는 다른 누구도 평가할 수 없는 것이다.
인력유지활동의 일반 제조업에서 생각할 수 있는 산업재해는 별로 문제가 안되겠지만 의료서비스를 제공하는 조직구성원의 환자에 대한 태도, 병을 고쳐야 하겠다는 사명감 그리고 이것이 인간의 생명을 다루고 있다는 도덕심 등에 대한 마음자세, 즉 정신적인 측면의 성과창출의지를 확립유지고양시키는 문제가 매우 중요하게 부각된다.
인력방출의 경우, 이 활동이 바로 인력확보활동과 직결되기 때문에 특히 의료서비스 종사자들의 이직은 일반 제조기업에서 이직비용과 또 다른 개념의 비용ㅇ르 가져다 준다. 즉 비용은 바로 인간의 생명과 관련되는 비용이다. 따라서 의료서비스를 제공하는 데 필요한 자격을 갖춘 인력의 이직에 대한 예방대책이 인력방출활동의 핵심내용이 되겠다.
3. 호텔의 인사관리
호텔이란 원래 여행자에게 숙박과 음식 그리고 휴식, 오락공간을 제공하는 것을 주업으로 하는 기업조직이다. 이를 위해서는 인적 서비스, 물적 서비스, 시스템적 서비스로 구분된다. 호텔경영의 성공요소는 시설의 수준, 서로 균형을 이루어야 하는데 어느 한 가지라도 문제가 되면 전체 경영이 흔들리게 된다. 호텔조직에서의 인적 서비스는 다른 어떤 서비스 조직보다 가장 고객과 밀착되어 있으며 아주 조그마한 분야까지 서비스가 스며들어야 한다.
호텔인사관리의 출발점은 바로 객실수와 부대 영업시설의 규모에서 찾을 수 있다. 또한 서비스의 질도 호텔의 시설수준 그리고 해당 호텔을 이용하는 고객에 맞게 설계되어야 할 것이다. 호텔조직의 직무는 비교적 완만한 기술변화 패턴을 보여주기 때문에 서비스에 대한 노하우(know-how)의 축적이 용이하다고 말할 수 있다.
인력확보활동의 경우 특히 인력선발시 유능한 인재를 판별하는 데 큰 어려움이 존재한다. 왜냐하면 인적 서비스를 고객에게 제공하는 종사원의 경우의 친절성, 고객의 욕구를 꿰뚫을 수 있는 판단력 그리고 예절 등이 직무수행요건의 핵심이 되는데, 이러한 것은 필기시험이나 종이에 나타난 자격증으로 판단하는 데에는 많은 무리가 따른다. 따라서 인력선발시 서비스 제공과 관련되는 행동을 직접 수행케 한다든지, 양질의 인성테스트가 동원되어야 하는 측면이 있다.
인력개발의 경우 초점은 인적 서비스의 질을 극대화시키는 데에 있으며, 이는 강의나 이론점수만으로 높은 효과를 기대하기가 어렵다. 호텔조직에서 특히 강조되는 교육훈련기법이 바로 직장내 훈련(on the job training)이다. 또한 상용호텔의 경우, 객실소비자의 90% 이상이 외국인이므로 외국어 교육에도 많은 투자를 해야 한다.
호텔조직에서의 인력보상은 다른 기업과 마찬가지로 그 골격은 유사하지만 호텔의 영업이 대개 24시간 이루어지기 때문에 교대조 편성 및 특정 교대조(야간)에 대한 수당과 봉사료 관리문제 등이 다른 일반기업과 다른 문제영역이다.
인력유지 및 방출활동은 이 업종의 이직률이 매우 높기 때문에 종사원의 만족도 극대화를 위한 양질의 리더십, 모티베이션전략 그리고, 이직방지를 위한 경력개발전략이 특히 요청된다(박경규, 1998, pp.60～64).
4. 병원의 조직
◈ 진료부
1 정신과
2 정신과
3 정신과
◇ 간 호 과간호계,
보호계
◇ 사회사업실
◇ 심리검사실
◇ 임상병리검사실
◇ 방사선 검사실
◇ 약 국
◈ 행정부-
◇ 원 무 과접수계
입퇴계
의무기록계
전산계
◇ 총 무 과관리계
구매계
서무계
영양계
◇ 원 목 실