, 경력평가, 연수평가, 제안평가, 면접 및 시험 등에 의해서 이루어질 수 있으며, 이들 각각의 신뢰성과 타당성의 제고를 위해서 각 기업에서는 많은 노력을 경주해야 한다. 왜냐하면 능력주의 인사관리의 성공여부는 인사관리의 기준이 되는 능력요소의 객관적이고 신뢰성이 높은 평가가 얼마나 가능한가와 직결되는 문제이기 때문이다.
한편 이러한 능력의 평가결과는 여러 인사관리활동의 근거로 활용되어야 하며 이것이 능력개발에 자극적인 요소로 작용할 수 있어야 한다. 예컨대 인사와 교육의 연계나 경력관리(CDP)제도의 도입방안 등이 평가결과의 신뢰성과 타당성을 제고시키기 위한 노력과 더불어 이루어질 수 있어야 하겠다.
5. 능력주의 인사관리의 한계점과 극복방안
먼저 연공주의 인사관리의 한계점을 극복하기 위헤서 도입될 수 있는 능력주의 인사관리는 어떠한 문제점이 예상되는가를 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 장유서열관이 존중되는 우리나라 기업에서 조직의 안정성을 해칠 염려가 있으며 이점에서 노조는 연공주의 인사관리를 선호하고, 사용자는 성과와 통제를 위해서 능력주의 인사관리를 선호하는 경향이 있다. 최근 몇년간에 노조측의 주장으로 자주 언급되었던 자동승진제도는 연공주의 인사관리에 대한 노조의 강력한 입장을 대변하고 있는 셈이 된다.
둘째, 능력은 상황에 따라 발휘되는 정도가 다를 수 있고 담당하는 직무나 조직의 특성에 따라 보유하고 있는 능력의 활용정도나 요구하는 능력의 유형이 다를 수 있다. 따라서 능력평가의 객관성과 신뢰성이 부족하여 이에 대한 수용도가 약하고 공정성의 지각이낮아질 위험성이 있다. 이러한 문제점을 극복하기 위해서는 객관성과 신뢰성이 큰 평가방법의 모색이 요청되고 있으며, 이점에서 연공주의에서의 측정의 객관성이 더욱 높게 평가될 수 있다. 즉 근속년수, 연령 등과 같은 객관적 기준이 인사관리의 기준으로서 선호될 가능성이 커진다.
셋째, 능력개발에 대한 Top의 관심과 지원이 부족할 경우 개발지향의 인사관리가 아니라 통제지향의 인사관리가 될 가능성이 커진다. 즉 비인간적, 기계적 조직생활과 노동착취의 수단으로 왜곡될 가능성이 커진다.
이상과 같은 능력주의 인사관리의 문제점을 고려해 볼 때 오늘날 현대기업에서 능력주의 인사관리를 성공적으로 전개하기 위해서는 다음과 같은 점에 유의해야 하겠다.
첫째, 종업원에 대한 경영진의 인간관으로서 인사철학의 전환이 요청되고 있다. 즉 철저한 인간존중의 철학이 Y이론적관점에서 요청되며, 이에 따라 개인들의 무한한 잠재능력의 개발과 개발된 능력의 효율적 활용을 위한 동기유발을 중시하여야 하겠다.
둘째, 조직문화나 사풍의 측면에서 소극적 수동적인 조직문화나 사풍이 능동적 적극적 혁신적인 조직문화나 사풍으로 전환되도록 하는 다면적인 노력이 요청되고 있다. 예를 들면 권위적 집권적 조직관리방식이 분권적 상호작용적 참가적 조직관리방식으로 바뀌도록 함으로써 직무순환이나 교육훈련을 통하여 개발된 인적자원이 현업에서 효율적으로 활용될 수 있는 여건을 조성하는 것과 같다.
셋째, 능력주의 인사관리의 기본방향과 체계가 되고 있는 직무분석과 직무분류가 거시적 차원에서 합리적으로 이루어지고, 이에 따라 체계적 능력개발프로그램이 모색되어야 하며, 특히 비체계적 교육훈련으로서 O.J.T.나 S.D.와 직무순환이 체계화되어 스텝 　(staff) 중심이 아닌 라인(line)중심의 인사관리가 이루어질 수 있도록 관리자의 부하지도 육성 및 상담과 평가능력이 함양되도록 하여야 하겠다.
넷째, 사원들의 능력평가 결과의 신뢰성과 타당성을 제고하도록 노력해야 하겠다. 예를 들면 인사고과의 양식을 개선하고 고과자의 자질향상 및 고과의 중요성에 대한 인식제고를 위한 고과자 교육을 강화하는 등 고과결과의 신뢰성과 타당성을 높이는 노력이 강구되어야 하겠다.
다섯째, 상황논리나 세분화의 논리에 따라 획일주의적인 능력주의 인사관리가 아니라 상황적합성을 높일 수 있는 능력주의가 이루어질 수 있도록 하여야 한다. 이때 고려할 수 있는 대내적 상황변수는 조직풍토나 문화, 직종, 계층등이며, 대외적상황변수는 사회문화적 전통, 이해 관계집단(노조 또는 경영자), 환경변화와 기술혁신 등이다.
이러한 대내외적 상황변수를 고려해 볼 때 우리나라의 능력주의 인사관리는 연공과 조화되도록 도입되어야 하겠고 이를 위한 구체적인 예를들면 다음과 같다. 즉 연공과 능력의 조화방안을 먼저 보수관리와 승진관리 차원에서 제시해 볼 수 있는데, 일반적으로 보수관리는 연공이 능력에 비해 상대적으로 중시되도록 할 수 있고, 승진관리는 능력이 연공보다 상대적으로 중시되도록 할 수 있다. 나아가서 승진관리와 관련하여 직종 및 계층차원에서 연공과 능력의 조화방안으로는 다음과 같은 방안을 고려해 볼 수 있다. 즉 계층별로 볼 때는 상위계층에서 능력요소가 연공요소에 비해서 상대적으로 중시되도록 하고, 하위계층에서는 연공이 능력요소에 비해 상대적으로 많이 반영되도록 하는 것과 같다. 그리고 직종별로 볼때는 전문적 지식 능력요소가 연공요소에 비하여 상대적으로 중시되도록 하는 것도 생각해 볼 수 있다.
이상에서 보듯이 개별기업은 그 기업이 처해 있는 대내외적상황에 따라 연공과 능력요소를 잘 조화시키는 인사관리를 하도록하여 능력주의로의 급격한 전환보다 점진적 전환이 현대사회의 변화추세에 따른 능력주의로의 성공적 전환이 될 것으로 본다.
Ⅹ. 결론
인적자원관리는 ‘조직이 필요로 하는 인력의 조달·유지·개발·활용을 자율성과 책임성 원리에 기초하여 관리하는 것‘이라 할 수 있다. 그러나 이러한 정의는 조직의 관점에 치우친 정의이다. 조직은 조직에 참가하는 구성원 개인의 목적도 만족시켜야 한다. 따라서 현대적 의미에 있어 인적자원관리의 정의는 「조직의 구성원들이 내·외부 환경변화에 자발적으로 대응하면서 조직의 목적달성에 적극적으로 기여하게 하여 조직의 발전과 함께 개인의 만족과 발전을 동시에 달성케 하는 철학과, 이를 실현하는 관리, 제도 및 기술의 체계」라고 정리할 수 있다. 이렇게 빠르게 변화하는 시대조류에 조직의 구성원들이 빠르게 대처 할 수 있는 여건을 마련해주는 것이 인사관리를 공부하는 사람과 최고경영자의 공통의 선결과제 일 것이다.