되어 개인적인 승진이나 보수에 영향을 미치고, 또한 목표관리제 평가결과는 익년도 목표설정 및 업무추진에 반영된다.
5. 목표관리의 강점.약점,성공조건
1) 기대되는 가치 또는 용도
-기본적인 가치는 업적평가와 계획행태를 개선하고 조직참여자의 직무만족도를 높임으로써 조직의 효율성을 제고하는 데 있다.
-생산활동을 조직의 목표성취에 지향시킴으로서 조직의 효율성을 제고시킨다.
-MBO는 관리자로 하여금 업무계획을 세우도록 강제하고 또 그것을 돕는 역할을 한다.
-조직참여자의 사기를 제고하며, 직무의 안정감을 향상시킨다.
-인적자원 활용의 효율화를 기할 수 있다. 개인의 능력에 맞는 목표설정을 가능하다.
-역할의 모호성과 역할간의 갈등을 감소시킨다.
-업적평가의 객관적 기준을 제공한다.
-관리상의 문제인지를 용이하게 한다. 여기서 문제란 목표달성을 가로막는 장애를 말한다.
-훈련수요의 결정에 도움을 준다.
-MBO는 일과 사람을 조화시킬 수 있다. 즉, 직무중심적 관리방식과 인간중심적 관리방식을 적절히 통합시킬 수 있다.
-관료제의 부정적인 속성을 제거하는 데 도움을 준다. MBO는 분권화와 참여관리를 촉진하기 때문에 이것을 도입하면 관료화된 조직 특히 정부관료제에 나타나는 경직성, 집권적 구조.권위적 행태 등 전통적 특성을 타파하는 데 기여할 수 있다.
2) 문제점
-목표와 성과를 측정하는 일이 항상 용이하다거나 가능한 것은 아니다. MBO는 측정가능한 목표에 치중하고 질보다는 양을 중요시하는 경향을 조장하게 된다.
-MBO를 도입하고 운영하는 데는 많은 시간이 걸리고 관리자들은 과중한 서류작업에 시달리게 된다. 목표설정과 성과보고는 부담스러운 서류작업을 수반한다.
-관리상황이 유동적인 곳에서는 MBO가 기대된 성과를 거둘 수 없다. MBO는 조직내외의 상황이 상당히 안정되어 있고 그에 대한 예측가능성이 높아야 성공할 수 있기 때문이다.
-인간중심주의적 내지 산출중심적 관리방식에 노출된 경험이 없는 조직에 MBO를 도입하려 하면 강한 저항에 봉착하게 된다.
-MBO가 업적평가에 객관적인 기준을 제공한다고 하나 그러한 기준의 용도는 제한되어 있고 흔히 오도적인 경우가 있다. MBO는 목표성위의 결과를 측정하는 데 치중하기 때문에 사람들이 높은 수준의 목표설정을 회피하고 결과를 계량적으로 파악할 수 있는 업무에만 주력하는 일종의 속임수가 나올 수 있다.
-MBO를 정부관료제에 도입하려는 경우 어려움은 더욱 가중된다. 원칙적으로 이윤지향적인 기업체에서 탄생된 MBO를 원칙적으로 봉사지향적인 정부조직에 도입하는 데는 이념적인 갈등이 수반된다. 그리고 집권화된 권한의 계층을 바탕으로 해온 정부관료제 내에서 MBO가 요구하는 권력의 분담과 참여관릴르 실현하기는 어렵다.
-측정가능한 목표를 설정하는 것이나 활동결과의 편익을 측정하는 것도 사기업체의 경우에서보다 더 어렵다. 정부의 관리과정은 크게 연장되어 있고, 거기에는 여러 권력중추가 간여하므로 불확실한 요소가 많이 개입된다. 예컨데 예산절차는 행정부 안에서만 진행되는 것이 아니다. 정부의 보수제도는 경직성이 높아 업적격차에 맞도록 적시성있게 금전적 보상을 줄 수가 없다. 정부기관과 관련된 환경은 훨씬 다기하고 변동이 심하다. 이와 같은 요인들은 모두 MBO의 실시를 어렵게 하는 것이다.
위에 열거한 문제들은 물론 망라적인 것이 아니다. 그리고 MBO의 운영을 잘 한다면 상당부분 모면할 수 있는 문제들이기도 하다.
3) 성공에 필요한 조건
-최고관리층이 MBO의 실시를지지하고 솔선수범해야 한다.
-조직의 구조와 과정이 MBO를 수용할 수 있도록 마련되어야 한다.
MBO와 다른 관리기능은 상호지지적인 통합을 이룩하여야 한다. 예산, 인력배치, 기획, 심사분석, 훈련, 보수관리, 근무성적평점, 조사연구활동 등
-조직내에 원활한 의사전달과 환류의 과정이 형성되어 있어야 한다.
-조직발전의 노력이 선행적 및 동시적으로 추진되어야 한다.
-조직내의 조사연구활동이 촉진되어야 한다.
-MBO가 효용을 발휘하려면 어느정도의 안정성이 있어야 한다.
III. 결 론
오늘날 목표관리에 대한 조사연구의 대부분은 아주 편협한 생각 위에서 이뤄지고 있다. 곧, 목표관리를 대기업이나 그 제도의 일부를 이루고 있는 라인 조직에서의 상사-부하관계에만 관련된 것으로 보고 또 다루는 경향이 있다.
실제로 그것은 아주 기계론적인 것이며 더구나 조작된 견해이다. 위에서 인용한 교훈들이 시사하듯이, 목표관리는 아주 철학적인 것이며 또 사람들을 우열에 따라 관리하는 시스템이 아니고 관련된 사람들을 협동케 하는 시스템이다.
목표에 의한 관리는 기존의 구조 위에 추가된 제도가 아니다. 그것은 모든 조직 단위 사이의 관련성을 강조하고, 하나의 행동양식을 생성케 하는 것이다. 그것을 한 해에 2회 정도 실시하는 면담으로 구성되는 기계적인 제도로 취급하는 것은 아마도 목표관리를 오용하고 실패하게 되는 가장 큰 원인이 될 것이다. 그러나 그것을 시스템으로 취급한다면 위에서 말한 대로 목표관리는 조직의 성격과 방향을 좋은 의미에서 변혁하는 힘을 갖게 된다.
참고문헌
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