94). 즉 임파워먼트 리더는 조직의 각 개인 모두가 더 없이 소중하며 조직을 위해 기여할 수 있다는 믿음과 신뢰를 가져야 한다. 그러므로 구성원들에게 활력을 불어 넣기 위해 자신의 권한도 포기할 수 있다는 강한 자신감을 가져야 한다. 그렇지 못할 경우 조직의 관리자들은 임파워먼트에 저항을 하게 된다. 왜냐하면 권한과 통제권을 상실할지 모르는 불안감 때문이다. “임파워먼트는 곧 조직 개개인의 몰입을 가져오며, 그것은 모든 개인이 중요하다는 믿음에서 출발한다”고 GE의 회장인 Jack Welch는 말한다. 또한 임파워먼트 리더십은 실수를 두려워하지 않는 조직문화에서 강력한 힘을 발휘할 수 있다. 즉 임파워먼트는 조직 공통의 목표를 향해 팀간의 신뢰와 개방된 상호관계 속에 가장 잘 시행이 될 수 있다.
임파워먼트의 시행은 조직의 상황에 따라 세 가지 접근법이 있다.(Pinchot, 1996: 26-30). 첫째는 전통적 위계조직 내에서의 권한위임 방법이다. 상의하달의 의사결정 구조에서 하급자에 대한 결정 권한의 위임은 임파워먼트가 발휘될 일차적 발걸음이 될 수 있겠으나, 정보화 시대에 조직의 요구에는 기대에 미치지 못하는 것이다. 두번째 접근 방법은 공동체 조성(creating community) 접근법이다. 위대한 리더는 조직의 구성원들이 공통의 목표아래 동일한 자격으로 자유로이 자발적으로 참여하게 함으로써 공동체를 조성한다. 공동체의 조성은 구성원의 대인간 접촉의 빈도가 많은 소규모의 조직에 활용될 수 있다. 미국 걸 스카웃의 Francis Hesselbein 총재는 ‘각 소녀 대원이 자신의 잠재력을 극대화 할 수 있도록 지원한다’는 공통의 조직 목표아래 지역 리더들이 매진하도록 하여 공동체 조성에 성공한 바 있다. 이 방법은 많은 리더가 탄생할 수 있는 환경에서 활용할 수 있다. 세번째 접근법은 조직 전반에 기업가 정신을 전파시켜(liberating the spirit of enterprise) 구성원들이 상위조직의 목표에 기여할 수 있도록 간접적으로 동기부여시키는 방법이다. 최근 중국의 놀라운 경제성장은 중국의 리더들이 공산당 독재의 사회주의로부터 자본주의 기업가 정신을 과감하게 수용하여 전파시킴으로써 이루어진 것이다.
경력개발 리더
21세기 지식사회에서 지적 자본(intellectual capital), 즉 인재를 개발하는 일이야 말로 리더가 수행해야 될 가장 중요한 역할 중의 하나이다. 리더는 부하의 능력개발과 경력개발을 위해 지도자(coach)로서 역할을 다해야 한다.
리더의 역할 중에서 부하의 능력개발을 위한 지도(coaching)의 중요성을 많은 학자들이 강조한 바 있다(Belasco & Stayer, 1994; Covey, 1990; Peters & Austin, 1985). 지도란 부하가 자신이 얻고자 하는 해답을 스스로 찾도록 도와주는 것이다. 훌륭한 코치는 문제의 해답을 알려주기 보다는 질문을 던져 올바른 길을 가도록 유도한다. 코치는 부하가 무엇을 현재보다더 잘해 낼 수 있는지를 격려하여 스스로 자신의 기대 수준을 높이도록 한다.
아울러 리더는 부하의 경력개발(career development)을 지도하여 인재를 육성해야 한다. 경력(career)이란 한 개인이 생애에 걸쳐 일하면서 거치는 일련의 직무 및 그와 관련된 경험을 말한다. 인재 육성은 장기적 관점에서 시행되어야 한다는 전제가 옳다면 부하의 경력개발을 통한 인재 육성의 중요성은 더 이상 강조할 필요가 없다. 경력개발에서 리더의 역할은 부하 자신이 계획하는 경력 경로(career path)에 대해 그 타당성과 현실성을 검토하고 지도하여 올바른 길로 갈 수 있도록 지도하는 것이다. 보다 구체적으로 리더의 역할을 기술하면 다음과 같다(Farren & Kaye, 1996).
촉진자(facilitator): 부하가 자신의 경력과 관련된 가치관, 흥미 및 능력을 인식하도록 돕는다. 부하가 장기적 경력 계획의 중요성을 인식하도록 설명한다. 부하가 자신이 원하는 경력을 명확히 말할 수 있도록 돕는다.
평가자(appraiser): 부하의 직무성과에 대해 솔직하게 말해준다. 직무성과과 경력목표 사이의 관계를 지적해 준다. 부하의 직무성과 향상을 위해 필요한 구체적 행동을 제안한다.
예측자(forecaster): 부하의 경력개발에 영향을 미칠수 있는 여건 변화를 지적해 준다. 부하에게 자신의 조직, 직업 및 산업 전반의 흐름에 대한 정보를 제공한다. 조직의 경영전략의 방향을 부하에게 설명해 준다.
조언자(advisor): 하급자에 바람직한 경력 목표를 설정할 수 있도록 도와준다. 부하가 선택한 경력목표를 달성하는 데 도움이 되는 것과 장애가 되는 것이 무엇인지를 알려준다.
실현자(enabler): 부하가 자신의 경력목표를 달성하기 위한 구체적 실행 계획을 개발하도록 돕는다. 부하가 경력목표를 달성하는 데 도움이 되는 조직 내외의 인물과 접촉할 수 있도록 주선한다.
. 결론
직무만족에 대하여는 배려적 리더십이 구조주도적 리더십에 비하여 영향력과 상관관계가 높은 것으로 나타났고, 배려적 리더십의 경우는 조절 변수인 조직분위기 수준에 따라 직무만족도의 차이가 있는 것으로 나타났다. 즉, 배려적 리더십은 조직분위기가 좋은 상황에서 직무만족과 보다 높은 상관관계를 나타났고, 배려적 리더십 유형에 조직분위기가 추가될 때 직무만족을 더 잘 설명해주는 것으로 나타났다. 이는 조직분위기가 좋은 상황에서는 배려적 리더십을 강화할수록 직무만족도가 증가함을 의미한다.
조직몰입에 대하여는 구조주도적 리더십이 배려적 리더십에 비하여 영향력과 상관관계가 높은 것으로 나타났고, 구조주도적 리더십의 경우는 조절 변수인 조직분위기의 수준에 따라 조직 몰입도에 차이가 있는 것으로 나타났다. 즉 구조주도적 리더십은 조직분위기가 나쁜 상황에서 조직 몰입과 보다 높은 상관관계를 나타났고, 구조주도적 리더십유형에 조직분위기가 추가될 때 조직몰입을 더 잘 설명해 주는 것으로 나타났다. 이는 조직분위기가 나쁜 상황에서는 구조주도적 리더십을 강화할수록 조직 몰입도가 증가함을 의미한다. 또한 직급이 높아짐에 따라 조직몰입도가 증가함을 알 수 있다.