시장에 대한 자유화의 바람을 불러일으키고 있다. 현재의 인도 시장에는 10여 개가 넘는 자동차 회사들이 있으며 대부분이 외국회사와 인도 회사의 합작형태로 존재하고 있다. 이후 인도의 자동차시장의
구분
1999
2000 (1~9월)
판매대수
점유율(%)
판매대수
점유율(%)
Maruti Udyog
366,706
66.2
258,061
54.7
Hyundai
60,318
10.9
67,351
Telco
38,734
7.0
43,040
9.1
Daewoo
27,535
5.0
42,141
8.9
Hindustan
24,189
4.4
21,897
4.6
Ford India
3,986
0.7
14,418
3.1
Ind Auto
19,789
3.6
9,980
2.1
Honda-Siel
9,167
1.7
8,469
1.8
GM
2,557
0.5
5,782
1.2
Premier Autombile
320
0.1
-
-
기타 업체
464
0.1
502
0.1
합계
553765
100
471641
100
생산규모가 점차 커지고 있다.
<표3 - 인도 자동차 시장의 주요 업체별 판매추이와 시장 점유율(승용차 기준)>
현대자동차는 100% 출자로 세워진 현지 법인을 통해 95년 10월 12만대 규모의 현지 공장을 세웠다. 이후 현대는 인도 시장에서 가장 큰 시장 점유율을 가진 Maruti사에 가장 큰 경쟁자로서 부상하게 되었다. 현대가 본격적인 생산에 들어가자 Maruti사의 시장 점유율은 82.3%에서 66%로 16%나 큰 폭으로 떨어졌다. 이후 현대는 꾸준한 성장을 보여 10여 개가 넘는 인도의 자동차 시장에 진출하여 현재 시장점유율 2위 자리를 확고하게 고수하고 있다.인도 자동차 시장의 상황을 살펴보면 98년 가을부터 주력이 상용차였던 TELCO사나 한국자동차 회사들이 강세를 보이면서 Maruti의 점유율을 잠식하고 있다. 98년 82.4%의 시장점유율을 보이던 Maruti는 99년 시장점유율이 65.9%로 떨어졌으며 2000년 9월까지는 54.7%까지 떨어졌다. 그리고 그 빈자리를 저가모델에 주력하는 TELCO와 현대가 차지했다.
(2) STP 전략
인도의 자동차 시장은 low, middle, premium, luxury급으로 나눌 수 있는데, 95년 처음 인도에 진출할 당시 현대는 인도의 중산층을 Target으로 잡아 엑센트와 소나타2 모델을 생산할 계획이었다. 당시 현대는 어느 나라에나 존재하는 부유한 중산층을 Target으로 한 premium급 차 시장을 공략할 계획이었다. 하지만 이런 마케팅은 실패로 돌아갔다. 결국 현대가 인도 시장에 다시 내놓은 것은 우리나라의 아토스인 Santro였다. 이후 현대는 인도 경차 시장의 절대 강자였던 Maruti를 위협하기 시작했다. 인도 시장에 두터운 중산층이 존재하기는 했으나 결국 인도 시장은 가격을 중요시하는 시장이었던 것이다. 이런 현대의 제품 Positioning은 시장에서 그 입지를 굳히는데 큰 몫을 한다. 경차 시장의 경쟁자는 Maruti의 Alto, 대우 Matiz 이며 최근에는 TELCO가 소형차 시장에 뛰어들어 현대와 함께 Maruti의 점유율을 잠식해 가고 있다.
현대가 인도 시장에 성공적으로 진출한 것은 인도 시장에 적합한 제품변형과 인도 소비자의 욕구에 적절하게 대응했기 때문이다. 실제로 현대는 아토스를 인도 시장에 적합하게 변형시킨 Santro를 시장에 내놓았을 뿐만 아니라 엑센트의 디젤엔진을 탑재한 제품도 시장에 내 놓았다. 하지만 이런 현대의 인도 시장의 성공 뒤에는 Maruti의 신 모델 개발 부진과 Ford나 GM과 같은 회사들이 자사의 소형모델을 인도에 내놓고 있지 않은 데에 기인한 환경적 요인도 있다.
(3) 마케팅 믹스
제품전략(Product) 현대 자동차가 인도 시장에서 성공할 수 있었던 가장 큰 요인은 현지의 소비자 욕구에 맞춘 제품 수정에 있었다. 따라서 Product 부분에서는 현대자동차가 이러한 차별화 전략을 피기이전에 단계적인 시장 특성파악과 차종의 선정등을 살펴본 후 제품의 수정에 대해서 상세히 다루도록 하겠다.
1) 투자 당시 시장 특성
현대자동차가 인도에 투자할 당시의 인도 자동차 시장은 인도 정부와 일본 스즈키社의 합작사인 마루티(Maruti Udyog)가 시장 점유율의 70%를 점유하고 있는 상황이었다. 마루티의 독점으로 인한 공급 부족으로 대금 입금 후에도 6~12개월을 기다려야 하는 Seller`s Market이었다. 특히 중형차보다는 소형차 중심의 Mini Car 시장으로, 배기량 1,000cc내외의 소형차가 판매의 70%를 점유하고 있었다. 경차 시장은 마루티의 Maruti 800과 Zen 정도만이 주요 모델일 뿐, 타 업체는 시장 내 영향력이 약하였으므로 경쟁이 치열한 편은 아니었다. 중형차 시장은 인도인들의 소득 수준이 그리 높지 않았으므로 그 규모가 미미한 상황이었다.
2) 투입 차종 선정의도 및 목표
가. 상트로(Santro), 국내명 비스토 (Visto)
현대자동차가 진출할 당시에 인도 자동차 시장이 높은 성장률을 보인 것은 사실이나 그에 비해 경차 시장은 인도 시장의 높은 수요에도 불구하고 경쟁이 낮았다. 당시 시장을 독점하고 있던 인도 정부와 스즈키 합작사인 마루티(Maruti Udyog)말고는 이렇다 할 적수가 없는 상태였다. 따라서 현대자동차는 마루티만 이기면 된다는 결론 하에 경차인 상트로(Santro)를 주요 모델로 투입하게 된다. 상트로는 국내에서는 경차급이지만 인도에서는 Low, Middle급 수요를 충족할 수 있었으므로 더욱 효과가 컸다.
4. 결 론
현대자동차가 국내의 다른 동종업체에 비해 월등히 높은 매출과 좋은 경영성과를 보이는 것은, 자신의 강점을 해외시장에 잘 조화시킨 결과라고 할 수 있다. 철저한 현지 시장의 분석을 통해, 자신의 강점에 맞는 세부시장을 찾아내고, 그 시장에 필요한 경쟁력을 확보함으로써 성공할 수 있다는 것을 보여주고 있다. 이는 우리나라와는 비록, 선진 기술사회이지만, 국내 업체의 강점을 발휘할 수 있는 세부 시장을 찾아내고, 이를 집중적으로 공략하는 지혜가 있을 때, 성공할 수 있다는 사실을 보여주고 있다 하겠다.