교육에의 아낌없는 투자가 현재의 스타벅스를 있게 한 원동력이라고 볼 수 있는데 이것이 스타벅스 브랜드의 힘의 원천이다. 또한, 서비스도 기술이라는 사명아래 고객과의 끊임없는 대화를 시도하고 고객 만족 경영을 추구하려 끊임없는 노력과 분석을 아끼지 않는다.
하워드 슐츠가 창업 당시 이상하게 여긴 것은 소매 및 요식업은 고객에 대한 서비스 수준이 그 업체의 흥망을 결정짓는데도 불구하고, 그 역할을 수행하여야할 종업원들이 어떤 다른 계통의 산업보다도 낮은 수준의 급여와 복리후생 혜택을 받는다는 점이었다. 정식 직원들도 이러한데, 견습 사원이나 시간제 근로자들은 더 나쁜 대우를 받는 것은 당연한 관행이었다. 그러나 스타벅스는 그러한 관행에 반대했다. 종업원들이야말로 회사의 심장이요, 영혼이며 회사의 대외적인 얼굴이라고 여겼다. 그래서 시간제 근로자들에게까지 포괄적인 의료보험을 제공하는 파격적인 프로그램을 발전시켰다. 그리고 빈스톡(Bean Stock)이라는 우리 사주제를 도입하였다. 1991년부터 모든 스타벅스의 직원들은 연봉의 12%에 해당하는 스톡옵션을 받았던 것이다. 그 옵션의 가치에 대한 확실한 보장은 없었어도 빈스톡은 사람들의 태도와 업무 수행에 놀랄 만큼 긍정적인 효과를 끼쳤다. 이렇게 앞서가는 직원 복지와 종업원에 대한 존중으로 말미암아 포춘지는 1998년 스타벅스를 ‘100대 최고의 직장’ 중의 하나로 선정했다.
< 스타벅스 감성 마케팅의 중심적 규칙>
① 마케팅의 제 1요소는 사람이다.
② 감성 사원을 선발하라.
③ 내부직원이 고객이 되게하라.
④ 직원에게 자부심을 심어주어라.
⑤ 먼저 서비스 맨이 되게 하라.
⑥ 고객과 대화하게 하라.
⑦ 서비스도 기술이다.
⑧ 직원교육에 투자하라.
기업의 규모가 커지면 커질수록 종업원 개개인에게 세심한 관심을 쏟기는 힘들어진다. 그러나 슐츠는 그럴수록 주식 시장에서의 주가 하락보다도 종업원들에게 관심을 제대로 쏟고 있는지의 여부가 더 중요하다고 역설한다.
Ⅲ .결론
1. 커피가 아닌 문화를 팔다
젊은이들 사이에서 ‘별 다방’으로 통하는 스타벅스. 이 회사의 하워드 슐츠 회장은 자신의 회사를 나이키와 비교하는 것을 좋아한다.
흔한 운동화를 수백달러를 주고 사야 하는 제품으로 바꾼 나이키처럼 어디서나 쉽게 접할 수 있는 커피를 차별화시켜 엄청난 가치를 만들어냈다는 점이 닮았다는 이유에서다.
슐츠 회장은 스타벅스의 성공비결로 ‘단순히 커피를 파는 게 아니라 문화를 판다’는 전략을 꼽는다. 최고급 원료로 다양한 커피를 만드는 것만으로는 오늘날의 스타벅스가 불가능했다는 설명이다.
일반적인 커피 가게가 아니라 집이나 직장처럼 사람들이 모여 편안하게 대화를 나눌 수 있는 ‘제3의 장소’를 만들겠다는 슐츠 회장의 전략은 스타벅스 성공신화를 낳았다.
2. ‘인간’에 주목하다
혁신의 주체, 고객과의 관계, 브랜드 가치의 상향 등 모든 것이 스타벅스에서 함께 일하고 있고 스타벅스를 발전시켜 온 사람들의 덕분이라고 슐츠 회장은 강조한다.
‘빈스톡’이라는 미국 기업으로서는 예를 찾아 볼 수 없는 이러한 파격적인 제도가 스타벅스에서 시행된 배경에는 무엇보다 최고경영자 하워드 슐츠가 어린 시절 아버지가 병석에서 회사로부터 받지 못했던 인간적 대우에 대한 노여움을 터트리는 것을 보며 가슴 속에 간직했던 결심에서였다.‘만일 소수의 회사간부와 주주들이 종업원들을 희생시켜 승리한다면 그것은 승리라고 할 수 없다. 우리는 모두가 함께 결승테이프에 도달해야 한다’는 그의 신념을 실천에 옮겼던 것이다. 이사회를 설득, 표결에서 만장일치로 승인을 받았으며 전례가 없어 미국 증권거래위원회의 특별허가까지 받아내야 하는 복잡한 일을 해낸 것이다. 이 같은 최고경영자의 의지와 실천에 스타벅스 사람들은 노동조합 설립을 반대한다는 연대서명으로 화답했다.
3. 끊임없는 혁신
스타벅스의 혁신은 새로운 비즈니스 패러다임의 창출에 그치지 않는다. 스타벅스는 판매 제품과 서비스를 끊임없이 혁신해냈다. 커피와 우유를 미세한 얼음과 섞은 후라푸치노, 스타벅스 점포용으로 어디에서도 살 수 없는 음악CD . 이처럼 스타벅스는 고객들과 함께 하며 그들의 요구를 알아차리는 능력을 가지고 있는 ‘현장의 동업자’들의 샘솟는 획기적인 아이디어와 그것이 적극적으로 수용되어 실행에 옮겨지는 ’풀뿌리 혁신 시스템‘을 갖추었기 때문에 부를 창출할 수 있었다.
4. 지역사회와 환경사업에 투자
스타벅스는 1998년 이후 환경단체와 파트너십을 맺고, 커피 생산국과 농민들을 위한 기부금으로 상당한 예산을 배정하고 있다. 이러한 지역사회와 환경보호를 위한 스타벅스의 활동이 신문, TV, 라디오 등 각종 매체를 통해 소개되면서, 스타벅스는 국제상공회의소와 유엔 환경계획이 수여하는 세계지속가능발전파트너십상을 수상하는 등 더욱 주목을 받고 있다.
5. 스타벅스 문화의 상품화와 위기론
최근 하워드 슐츠 회장은 스타벅스의 고위 임원에게 보낸 사내 메일에서 스타벅스 문화의 상품화에 대한 위기론을 지적했다. 스타벅스가 판에 박은 듯 똑같은 매장을 너무 많이 열어서 결국, ‘친근한 이웃 가게’란 브랜드 이미지가 희석되고 ‘대형 체인’이라는 이미지로 변화된다는 것이다. 게다가 스타벅스는 수없이 많은 경쟁업체를 만들어 내었다. 최고 품질의 원두 커피를 서비스하는 업체가 최근 우후죽순격으로 생겨나고 있다. 그만큼 모방하기 쉽다는 뜻이다.
*목 차
Ⅰ. 서론
1. 하워드 슐츠의 생애
2. 스타벅스 소개
3. 스타벅스의 경영 방침
3-1. 고객 만족경영
3-2. 철저한 품질관리 경영
Ⅱ. 본론
1. 스타벅스 시장 환경 분석
1-1. 창업 당시의 시장 환경
1-2. 현재의 시장 환경
1-3. 스타벅스 외부 환경 분석
2. 스타벅스 경영 정보 시스템
3. 스타벅스 경영 전략
3-1. 스타벅스 Target 분석
3-2. STP (Segmentation Targeting Positioning) 전략
3-3. 스타벅스 마케팅 전략
3-4. 스타벅스 마케팅 믹스 (5P's)
Ⅲ .결론
1. 커피가 아닌 문화를 팔다
2. ‘인간’에 주목하다
3. 끊임없는 혁신
4. 지역사회와 환경사업에 투자
5. 스타벅스 문화의 상품화와 위기론