사임 이후 HP는 IPG의 분사를 둘러싸고 많은 말들이 있었다. 하지만 새로 부임한 CEO는 일단 이전 CEO였던 피오리나의 뜻을 그대로 받아 사업 다각화에 초점을 맞춘 기업 운영을 하기로 발표하였다. 하지만 그 방법에서 이전에 했던 단순한 덩치불리기 보다는 선택과 집중을 통해 수익성 확보에 초점을 맞추겠다고 말했다. 이에 따른 구조조정과 직원의 대거 감원이 뒤따랐으며 2005년도 HP의 실적은 이전에 비해 호전된 모습을 보였다. 이를 두고 반응은 여러 가지로 엇갈렸는데 단순한 비용절감효과가 나타난 것을 통해 실적은 호전되었지만 앞으로 전망은 어둡다는 것과 새로운 CEO의 부임은 수익성 재고 및 각 사업부문 경쟁력 강화로 이어질 것이라는 것이 그것이다. 이 이후의 결과가 어떻게 나오게 되든 그의 취임은 HP로서는 좋은 선택으로 보이며, 이후 컴팩과의 합병을 통해 커진 기업을 어떻게 운영해 나갈 것인가를 지켜볼 필요가 있다.
5. 결론
우리는 지금까지 HP와 컴팩의 합병이 과연 성공인가 실패인가에 대해 살펴보았다. 우리가 내린 결론은 당시 HP는 변화가 필요한 시점이었고 합병을 통해 사업 다각화를 모색해야 한다는 것을 올바른 판단이었지만 컴팩과의 합병은 실패라는 것이다.
우선 당시 HP가 컴팩을 합병의 대상으로 한 것은 잘못된 선정이라고 판단했다. 합병의 대상을 컴팩으로 한 것은 한번에 그들이 원하는 많은 것을 획득할 수 있지만 그와 동시에 필요 없는 부분을 끌어안게 되며 규모가 너무 큰 이유로 통합과정에서 생기는 혼란 또한 무시할 수 없기 때문이다. 따라서 여기에서는 컴팩과 같은 큰 기업을 대상으로 하기보다는 규모는 크지 않더라도 확실한 핵심 역량을 취득할 수 있는 기업을 여럿 선정해서 합병을 해 나가는 것이 상대적으로 위험이 적은 올바른 판단이었을 것이다.
컴팩과 같은 큰 기업이 합병의 대상이었던 만큼 통합 과정에서 마찰을 최소화 하고 최대한 빨리 시너지 효과를 창출해 내는 것이 두 기업의 합병에서 무엇보다 중요한 일이었다. 통합 과정에서 나타난 인원감축과 구조조정을 통한 비용절감 효과는 통합과정에 긍정적 영향을 주었다. 하지만 합병의 목적이었던 다각화를 통한 각 사업 부문에서의 경쟁력 획득에서는 실패했다. 또한 피오리나의 독단적 리더십과 두 기업 간의 문화적 충돌은 앞서 말한 다각화된 사업부문에서 경쟁력을 확보하는 작업을 저해한 요소로 볼 수 있다. 따라서 HP는 합병으로 새로운 가치를 창출해야하는 합병 과정에서 새로운 가치 창출해 내는데 실패하였으며 이는 경영실적 악화와 CEO 피오리나의 사임으로 이어졌다.
피오리나 이후 새로 부임한 CEO 마크 허드는 기존의 방침을 고수하기로 결정했다. 이는 사업 다각화를 통해 시장을 선도하는 기업으로서 역할을 하며 이를 통해 앞으로 다가올 유비쿼터스 시대의 새로운 영역에서 경쟁력을 확보하겠다는 것이며, 단지 이전과 같은 덩치 불리기 보다는 수익성 강화를 통해 경쟁력을 확보해 나가겠다는 것이다. 하지만 이들의 핵심 사업 분야인 프린터 분야에서는 렉스마크, 삼성 등 추격업체와의 경쟁이 치열해 지고 있으며 한국시장에서는 이미 삼성에게 1위 자리를 내 주었다. 또한 각 사업영역에서 델, IBM, 썬 마이크로 시스템즈 등과 같은 기업과의 경쟁도 치열해 지고 있다.
우리는 이런 상황 하에서 HP는 다시 한번 M&A 에 대해 검토해 볼 필요가 있다고 생각한다. 이전의 ‘컴팩’과 같은 전 분야에 걸친 대형 M&A 보다는 일각에서 거론되고 있는 디지털 프린팅 사업 선도를 위해 ‘KODAK'과 합병을 해야 한다는 주장과 같이 핵심 역량을 취득할 수 있는 M&A를 통해 각 부문의 경쟁력을 확보해 나가는 노력이 필요하다고 생각한다.