다. 먼저 BU/회사 전체의 성과 지표는 경영자의 Base Salary의 기준이 되며 장기수익 및 성장지표는 경영자의 장기 인센티브, 단기 수익 및 그 외 지표는 경영자의 단기인센티브 및 사원의 인센티브 지급의 기준이 된다. 팀 및 공장의 업적평가는 평가등급에 따라 팀장의 기본임금과 사원의 인센티브 증가의 기준이 된다. 팀원의 업적평가 결과는 기본임금 인상률의 기준으로 활용된다.
2) 보상제도 연계
⑴ 경영자 보상
기본급은 경영자가 보유한 능력 및 시장에서의 가치에 대한 보상으로서, 경영자의 기본 생활수준 유지를 위한 급여 항목으로 삼양사 BU 및 계열사를 성격에 따라 3개의 그룹(Tier)으로 나누고, 각 그룹별로 경영자 기본급을 차별화한다. 주요 그룹화 기준은 매출 규모, 삼양의 전체적인 전략 및 각 산업의 성격 등 세 가지로 구성된다. 특히 같은 등급의 경영자라 하더라도 속해 있는 그룹에 따라 기본급을 차별화 된다. 이와 같은 3개의 그룹에 대하여 기본급 범위를 설정하여 기본급 결정의 기본으로 하되, 개별 경영자의 구체적인 기본급 수준은 보상위원회에서 결정하게 된다.
기본급 조정비율은 직무, 역량, 업적에 따라 조정되며 세부적으로는 현재 수행하고 있는 직무가치평가 40%, 경영자로서 갖추어야 할 역량평가 40%, 성과평가 20%로 이뤄진다.
한편, 단기 인센티브는 회사의 1년 단위의 성과에 따라 차등 지급되는 보상으로서, 회사의 당면과제/사업 전략에 대한 경영자들의 이해 증진을 통하여 사업 전략 수행을 뒷받침하고, 우수 성과자에 대한 차별화된 보상을 통하여 성과주의 문화를 구축하기 위한 급여 항목이다. 특히 단기 인센티브는 경영자의 단기성과 지표에 연동되어 있으며 전사 인센티브는 경영자의 등급 및 속한 산업군에 따라 차별화된다. 또한 성과의 달성 정도에 따라 실제 인센티브의 지급 금액이 달라진다.
장기 인센티브는 회사의 장기(3년간) 성과에 따라 차등 지급 되는 보상으로서, 회사의 사업 전략에 대한 경영자들의 이해 증진을 통하여 장기적인사업 전략 수행을 뒷받침하고, 장기간에 걸친 보상지급으로 우수한 인재를 유지하며, 삼양의 단기적 의사 결정과 장기적 의사 결정과의 균형을 통하여 회사의 장기적 성장을 도모한다. 단기 인센티브와 마찬가지로 장기 인센티브는 경영자의 장기성과 지표에 연동되며 전사인센티브는 경영자의 등급 및 속한 산업군에 따라 차별화되며, 성과의 달성 정도에 따라 실제 인센티브의 지급 금액이 달라진다.
⑵ 사원보상
과거 연공급제와 직능자격제 하에서는 기본연봉 외에도 직위연봉, 성과연봉, 특별상여금, 식대 등 다양한 수당 등이 혼재되어 있어 임금관리 비용의 증가를 초래했었다. 그러나 직무급제 도입 이후는 성과와 연동해 기본연봉을 책정해 직무와 성과간의 맞지 않는 현상을 완화하였고, 일률적으로 지급하던 특별상여금은 전사적으로 재무적 성과 수준에 따른 인센티브를 사전 설정하여 결과에 따라 차등 지급하고 있다.
기본급은 통상 직무급제에서 기본적으로 사용되는 밴드에 의해 관리되고 있다. 전술한 것과 같이 직무평가에 의해 사업군별 해당 직무가 확정되면 중요도에 따라 밴드를 나누게 된다. 평균 급여수준은 등급별 중간 값에 따라 연동하도록 관리되며 급여 중간값을 기준으로 직무가치에 따라 사전 설정한 급여범위 내에서 운영되고 있다. 한편 기본급의 조정은 성과 및 연봉수준에 의해 차등을 두게 되고 성과수준이 높을수록 높은 인상률을 적용받게 되며 급여수준이 높을수록 낮은 인상률을 적용받게 된다.
전사 인센티브는 기본급(팀장 12%, 팀원 10%)에 구간별 성과를 반영한 재무적 성과 수준(회사성과 30%+BU 성과 70%)에 팀 성과를 곱해서 개인별로 산출된다.
Ⅳ. 결 론
위의 CJ 삼양사의 사례를 통해 직무급 임금체제를 살펴보았다. 이 사례를 통해서도 알 수 있듯이 직무급 임금체제를 도입할 때에는 그 외, 다른 제도가 함께 제시되어야 한다.
직무급은 그 자체만으로는 많은 한계점을 가지고 있다. 이 것 만으로는 동기유발의 한계가 있으며 새로운 임금체제나 기술의 도입은 노동자 측이 거부감을 느낄 수 있다. 따라서 직무급 임금체제가 성공적으로 정착되기 위해서는 다음과 같은 제도가 선행되어야 한다.
첫째, 구체적인 직무등급 기준과 직무재구축 과정이 필요하다. 구체적인 등급의 기준 없이 노동자의 능력이 평가 된다면 노사관의 불신이 생기게 되며 업무능력 향상에도 별다른 욕구를 보이지 않게 될 것이다. 직무등급은 임금을 결정하는 요소 이므로 공정하고 구체적인 직무등급 기준과 노사 간의 신뢰 구축이 선행되어야하다.
둘째, 임금제도의 혼용사용이 필요하다. 조직에 있어서 개인의 능력을 반영하기란 쉽지 않다. 그렇기 때문에 위의 사례와 같이 단일직무급보다는 범위 직무급 직무급은 크게 단일 직무급과 범위 직무급으로 나뉘며 단일직무급은 직무의 임금 수준을 정의, 고정액을 지급하는 방식이다. 범위 직무급은 유사한 가치를 지닌 직무를 그룹화 하여 등급화하고 임금 구간을 정의하여 평가 결과에 따라 차등 지급하는 방식이다.
을 사용하는 것이 올바르다. 또한 평가에 따른 보상으로 여러 형태의 인센티브제도를 함께 적용해야 한다.
우리나라 기업들도 직능, 직무 중심의 임금체제로 변화를 시도 하고 있다. 하지만 여전히 대부분의 기업들이 연공중심의 임금체제를 시행하고 있다.
고령화, 저성장, 경쟁의 환경에서는 더 이상 고성장시대의 연공중심 임금체제는 그 한계를 보이고 있다. 시대에 맞춰 바뀌지 못한 임금제도는 고용불안, 비정규직 증가 등의 또 다른 문제를 낳았다.
우리나라 기업들도 더 이상 연공중심 임금체제에 머무르지 말고 합리적인 새로운 임금 제도를 연구할 필요가 있다. 새로운 임금제도를 통해 노사 간의 신뢰를 쌓고, 노동비를 줄이며, 기업과 종업원의 성장을 기대할 수 있을 것이다.
참 고 문 헌
김성수.『한국기업의 성과급제도 현황, 효과 및 개선방안』. 집문당. 2003
노동부.『2007 임금체계 개선 사례집』. 노동부. 2007.
노동부.『임금체계 개선 가이드 북』. 노동부. 2007.
박호환.「직무급 임금제도의 활용 및 운영사례. 2007.
양재만.「삼양사의 직무성과급 운영사례」.2007.