높은 질문은 답변을 별도로 공개하고 있다. 이를 통해 고객에게 정확한 정보제공과 의견청취의 장으로 활용하고 있다. (2) 사회적 이슈를 고려한 성교육서비스
유한킴벌리는 바른 성문화 확산을 위해 무료로 성교육 프로그램을 운영하고 있다. 2007년 149,689명에게 성교육을 실시했다.(1972~2006 교육참가자수 약 13만명). 주 대상은 청소년이다.5) 사람중심경영 ‘Y-K모델’로 불리는 유한킴벌리 생산혁신 모델은 사람중심 경영이란 새로운 패러다임으로 알려져 있다. 문 전 사장은 2003년 말 청와대 정책실의 주선으로 노무현 대통령에게 뉴패러다임을 설명하는 자리를 가졌고, 노 대통령은 “이런 보고를 너무 오래 기다렸다”며 “당장 실시하라”고 말했다. 뉴패러다임 정책개발을 위한 대통령 자문 ‘사람입국 신경쟁력특위’(위원장 문국현)가 구성됐고, 2004년에 발족한 한국노동연구원 부설 뉴패러다임센터에서 각 사업장에 유한킴벌리 모델을 전파하고 있다. 2001년 이후 문 전 사장이 대중 앞에 자주 얼굴을 내비치게 된 이유도 환경경영보다는 유한킴벌리의 작업장 혁신 사례가 더 주목받았기 때문이다. 그 뒤 문 전 사장은 회사 안팎에서 “회사에서보다 텔레비전에서 더 자주 얼굴을 보게 된다”는 이야기를 들을 정도로 기업 바깥에 자주 드나들기 시작했다. 그리고 언제부턴가 문 전 사장은 ‘우리의 과제’ ‘사람중심의 창조적 국가발전 전략’ ‘지식경제 창조’ 등을 내세웠다. 유한킴벌리 모델이 확산되던 때와 기업경영을 넘어 ‘국가경영’ 메시지를 던지면서 원대한 야망을 품기 시작한 시점이 서로 맞물려 있는 건 아닐까. 사실 문 전 사장이 전파하는 사람중심 경영모델은 “사람(지식근로자)의 경쟁력을 통해 기업경쟁력은 물론 국가경쟁력을 강화하자”고 외친다.
지금까지 뉴패러다임센터를 통해 뉴패러다임 컨설팅 사업에 참여한 기관은 약 158개에 이른다. 2007년 3월 현재 기업규모별, 업종별로 뉴패러다임 컨설팅 참여기관은 제조업 사업장 50개, 서비스업 71개, 공공부문 37개 등이다. 300인 이상 사업장이 42곳, 100∼300인 45곳, 100인 미만 71곳이다. 뉴패러다임센터 쪽은 “뉴패러다임이 유한킴벌리 같은 제조업에만 적용될 수 있는 모형이라는 지적이 있었으나, 서비스 업종과 공공기관 등 다양한 업종에 뉴패러다임 모형이 적용될 수 있음이 확인됐다”고 말한다. 이렇듯 유한킴벌리 사례가 ‘고용 안정+높은 생산성+지식노동자 배출’의 성공적 시스템으로 인정받으면서 기업인 문국현의 포부도 날로 커진 것일까?
작업장 학습·혁신 체제를 통한 일자리 지키기’로 불리는 유한킴벌리 모델은 어떤 것일까? 유한킴벌리는 1998년 경제위기 당시 제품 수요가 급속히 줄어들면서 공장가동률이 절반 이하로 주저앉고, 재고는 계속 쌓여갔다. 구조조정의 위기가 감돌았고, 잉여인력 비율이 전체 직원의 40%를 넘어섰다. 이 때 1995년 사장으로 취임한 문 전 사장은 정리해고 대신 4조 근무제를 통해 일자리 나누기를 추진했다. 이른바 ‘고용조정 없는 구조조정’이었다. 당시 노조는 실질임금 저하를 우려하면서 4조 근무제에 크게 반발했다. 그러나 노사 간 신뢰를 바탕으로 유한킴벌리의 국내 3개 전 공장(대전·김천·군포 공장)에서 4조 근무제를 전면 실시했다. 4조 근무제에 따라 기계는 365일 풀가동됐고, ‘충분한 휴식과 충분한 학습체제’를 바탕으로 생산성은 높은 속도로 향상되기 시작했다. 매출액은 1996년 3323억원에서 2003년 7036억원으로 두 배 이상으로 뛰었다. 유한킴벌리 대전공장은 동일 업종 가운데 세계적으로 최저 불량률과 최고의 생산성을 내고 있고, 경제위기 기간에 매년 100억원 이상의 순이익을 내는 등 놀라운 경영 성과를 올렸다.
시장점유율 추락으로 위기에 빠진 1992년 당시, 대전공장 책임을 맡았던 문 전 사장은 국내 제조업에서 유례를 찾기 어려운 4조 3교대제를 도입해 직원 수를 110명으로 오히려 늘려 여유인력을 확보하고, 근로자 학습체제를 구축하는 데 나섰다. 기존의 3조 3교대 방식에 비해 “야근·특근 수당이 사라지게 될 것”이라는 종업원들의 우려가 있었으나 생산성은 급속히 증가했고, 이어 군포공장과 김천공장에도 4교대제가 전면 시행됐다. 유한킴벌리의 4조 2교대제는 전 직원이 4조로 나뉘어 16일을 한 주기로 ‘주간 4일 근무(하루 12시간)’→ ‘휴무 4일(교육 1일 포함)’→ ‘야간 4일 근무(하루 12시간)’→ ‘휴무 4일’의 순서로 근무하는 방식이다. 교대시간은 오전 7시와 오후 7시다. 종업원 1인당 연간 근로일수는 180일 정도이고, 1주일 평균 근로시간은 42시간(교육시간 포함 45.3시간)이다.
유한킴벌리 모델의 또 다른 핵심은 ‘고강도 학습체제’에 있다. 이는 4조 근무제라는 독특한 방식과 긴밀히 결합돼 있다. 즉, 4조 교대제를 도입해 1개 조를 예비 조로 두고 있기 때문에 필요한 인력의 133%가 고용돼 있고, 100%의 인력이 일을 하면 나머지 33%의 인력은 쉬거나 교육을 받게 된다. 4조 3교대제 당시 대전공장의 1인당 교육 시간은 연간 약 360시간으로, 이 중 120시간 정도는 정규 근로시간 내에 포함된 교육·훈련이고 나머지 240시간 정도는 잔업수당을 지급하는 교육·훈련 시간이다. 유한킴벌리의 평생학습 체제는 직무교육 60%, 교양교육 40%로 구성된다. 그러나 유한킴벌리가 교육·훈련을 강화한 배경에는 1년 내내 쉬지 않고 풀가동이 필요한 장치산업이라는 성격이 크게 작용했다. 근로자들을 다기능화해서 전환배치를 쉽게 하고, 설비 보수 능력을 강화해 기계의 가동 중지를 최소화해야 생산성을 높일 수 있다는 것이다.참고자료 유한킴벌리 http://www.yuhan-kimberly.co.kr
한경비즈니스 김낙훈 편집위원 2008.11.28
2008 유한킴벌리 지속가능보고서
<유한킴벌리 모델, 국가 경영을 꿈꾸다> 한겨레21 조계완 기자 2007.09.11
이코노믹리뷰 경제 김진욱 기자 2009.01.04
<유한킴벌리-가족친화경영> 한국경제 경제 2008.12.10
한국일보 사회 송두영 기자 2007.04.24