립
- 책임자로서 갖추어야 할 리더십 역량과 실천력을 스스로 체득하는 자기 학습과정
- 직급별 기대수준에 부합하는 세분화된 과정과 테마 별 과정을 통해 변화를 수용하고 경영 혁신을 가속화 할 수 있는 건전한 기업문화 형성을 위한 Change Agent 양성과 혁신의 전 파를 목적
- 1인 1PC에 의한 paperless 교육방법으로 열린 교육을 지향
2) 마케팅 교육
삼성전자 글로벌마케팅 연구소에서는 전 임직원의 고객지향 마인드와 실천력을 제 고하고 부가가치 창출을 통해 사업을 리드하는 solution중심의 마케팅 전문 인력을 양성하고 있으며, 주요활동은 다음과 같다.
- 고객만족경영과 마케팅활동 수행능력을 제고하기 위해 전문성 있는 교육내용 개발
- Case Study, Best Practice Sharing 등의 교육기법 활용
- 우수기업 및 당사의 Case를 개발하고 전파하여 현장 문제에 대한 해결대안을 제시
- 새로운 마케팅기법 및 고객지향 경영활동에 관한 연구 활동을 통해 경영활동에 기여
- 당사 마케팅 활동에 대한 조사 및 진단 활동
3) 기술 교육
급변하는 기술 환경에 대응하기 위해 지속적으로 교육체계를 혁신하여 기술 전략에 근거한 현장 중심, 과제수행 중심, 학습자 중심의 기술교육을 통해 핵심기술 개발역 량 강화 및 실무응용력을 갖춘 기술 인력을 체계적으로 양성.
4) 디자인 과정 (IADS,SADI)
디자인을 통한 부가가치의 창출과 디자인 인력의 체계적 양성을 위해 설립된 IDS와 SADI는 21세기 고부가가치 산업이자 사업의 필수요건인 디자인 경쟁력 확보를 목표로 해마다 전문 디자인 인력을 양성
5) 현장 교육
삼성전자 근무 현장에서 각 사업별 특화 기술, 생산기술 및 사원의 자기개발을 위한 각종 교육 프로그램을 개발, 운영. 이러한 사업별 교육 조직은 디지털 미디어 중심의 수원사업장, 반도체 중심의 CDI(기흥소재)와 정보통신 중심의 구미 사업장에 교육부서가 있다.
7. HRM 전망
첫째로, 최근 선진국이 고령화 사회로 접어들면서 고량자 시장(실버산업)을 공략하는 것이 새로운 시장 개척 전략과 경영기법으로 등장하고 있는 추세이다. 따라서 고령친화산업지원법이 본격 추진되고, 관련 산업에 대한 본격적인 투자와 관심이 이어질 것으로 보인다. 우리나라도 이미 고령화 사회로 접어든 만큼 임금피크제는 삼성전자가 택할 수 있는 최선의 선택 중 하나로 보여 진다. 또한 고령화 사회와 더불어 최근 여성리더십이 화두로 떠오르고 있다. 삼성전자는 인재 채용 정책에서 이미 여성리더십 자원을 총 채용인원 중 최소 25%이상 채용한다고 이미 밝힌 바 있다.
둘째로, 직무평가와 직무급의 활성화이다. 임금은 ‘어떤 일을 얼마나 잘 했는가?’에 따라 결정되어지는 것이라고 보면 연봉제 하의 차별적 성과급이 업적과 실적에 대한 차별적 보상관리에 일부 기여하는 면은 있으나 ‘직무의 가치’에 대한 평가가 부재하기 때문에 온전한 업무생산성과 기여도를 판단하는데 한계가 있다. 즉, 사람이 가지고 있는 능력이나 경력을 기준으로 한 인사관리가 공정성에서 한계를 가지고 있고, 인건비 관리를 포함하여 인사관리의 효율성이 낮아서 직무의 가치에 기초한 임금체계와 인사관리 체계가 점점 활성화 될 것이라고 예측된다.
셋째로, HR Globalization 과 현장관리자 중심의 HRM 이다. 사업의 Global화가 상당히 진전된 요즈음, 즉 해외에서의 생산과 매출, 인력규모가 국내에서보다 더 커진 요즈음 그 관리를 어찌할 것인지가 최근 삼성전자 경영층의 고민이다. 이는 축적해온 한국적 관리 방식을 적용할 수 없음을 인식하는 것이다. 따라서, Global 표준을 추구하면서, 동시에 각 지역/국가의 법적/문화적 특성에 맞는 HR의 구현이 초점의 대상이 될 것이다. 그에 따라 현장관리자가 인사행정의 주체가 되고, 인사부서는 인사기획업무를 담당하는 추세가 강화될 전망이다.
넷째로, Personal Brand 이다. 개인 브랜드에 대해서는 지난해부터 관련 서적이 많이 나오고 있고, 예전처럼 대규모의 희망퇴직이 아니라 상시적인 퇴직관리로 인해 언제 퇴직해야 하는지 모를 직장인의 생존의 키워드가 될 것으로 예상된다. Tom Perters는 자신의 신간 Re-imagine(미래를 경영하라)에서 Professional Service Firm 이라는 개념을 통해 개인이든 조직이든 “자신이 무엇을 하는 존재인가?” “그것이 살만한 가치가 있는 것인가?”가 명확해야 함을 역설한 바 있다. 즉 뚜렷한 Brand Identity가 없는 기업이 사라지듯이 Brand Identity없는 개인도 사라질 것이라는 것이다. 따라서 향후 회사가 주도하는 승진관리보다 개인이 주도하는 경력관리의 중요성이 더욱 높아질 것으로 예측된다.
다섯째로, Executive Coaching을 들 수 있다. 경영층, 또는 후보 경영층의 리더십이 점차 중요하게 부각되는 현실에서, 지금까지 삼성전자에서는 획일적, 집단적 리더십 개발 교육은 있었으나, 이것으로는 개선이 이루어지지 못했다. 이에, 최근 각자의 특성에 맞게 1:1로 도움을 주는 방식의 ‘Executive Coaching’이 부각되고 있다. 그러나 면담 시 외부인과의 내부 경영 정보 교류에 대한 부담감, 임원급 이상이 또 지도받아야 한다는 거부감은 극복과제로 남아있다.
<참고 자료>
www.sec.co.kr
www.seri.org
www.hrdkorea.or.kr
www.fnnews.com
www.heraldbiz.com
www.dt.co.kr
www.hankyung.com
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세계최강 기업 삼성이 두렵다 - 기타오카 도시아키, 책보출판사, 2006
보이지 않는 기업성장 엔진 - 서용구, 삼성경제연구소, 2006
대한민국 인재사관학교 - 신현만, 위즈덤하우스, 2006
변화의 중심에 서라 - 손욱, 크레듀, 2006
삼성의 팀 리더십 - 신원동, 한국경제신문사, 2005
성공하는 삼성의 변화관리 - 강상구, 어드북스, 2005
삼성신화의 원동력 특급인재경영 - 김영안, 이지북, 2004
삼성과 싸워 이기는 전략 - 이용찬, 살림, 2004