합적이고 체계적인 접근방법으로서 장기적인 환경전략을 수립해야 할 것이다.
Ⅲ. 결론
<그림1-3>도요타 방식
- 그림<1-3>은 지금까지 알아본 도요타의 방식에 대해서 간략하게 요약해놓은 그림이다. 오늘날 도요타를 있게 해준 방식으로 도요타의 성공 비결은 무엇인가? 도요타의 믿어지지 않는 성과를 일정하게 유지하는 것은 그 뛰어난 운용 능력이 직접적인 원인이다. 도요타는 뛰어난 운용 능력을 전략적 무기로 바꾸었다. 이 뛰어난 운용 능력은 제조업 세계에서 도요타에 의해 유명하게 된 저스트 인 타임(Just-in-time), 일체형 흐름(one-piece flow), 카이젠(kaizen), 지도카(jidoka), 헤이준카(heijunka)와 같은 도구와 품질 개선 방법에 기반을 두고 있음을 볼 수 있다.
사실 중에 또 하나는 도요타에는 학맥이나 학벌을 중시하지 않는다는 것이다. 사실 도요타 생산방식의 창시자인 오노 다이찌도 고졸 학력이고, TPS를 실천하고 타 기업에 전파하는 사람들도 고학력인 사람은 찾아보기 힘들다.
특히 고학력 사원이 많이 있었던 닛산의 경우에는 결국 M&A의 아픔을 겪었지만, 그렇지 못한 도요타가 일본 최고의 회사가 되었다는 것은 그 사람의 배경보다는 일을 대하는 자세와 노력을 중시하는 도요타의 인사제도가 훨씬 성공적이었음을 보여 주고 있다. 물론 뛰어난 사람을 채용하는 것이 무엇보다도 중요하겠지만, 사실 인재는 탄생하는 것이 아니라 길러진다는 것을 도요타는 몸소 우리에게 보여주고 있다.
최근 들어 많은 기업들이 도요타를 벤치마킹하고 있다. 대부분은 재빠르게 돌아가는 시계의 톱니바퀴와 같이 열심히 일하고 있는 작업 현장을 보고 “우리는 저렇게 할 수는 없다"라는 당혹감을 많이 표출하는 것으로 알려져 있다. 그러나 그들은 연 평균 3만달러의 국가이며, 도요타는 그 중에서도 가장 우수한 기업이라는 것을 잊고 있는 것이 아닐까 하는 생각이 든다. 1만달러 수준에서 10여 년간을 머무르고 있는 우리가 더욱 발전하기 위해서는 현재의 모습으로는 불가능하다는 것은 자명한 이치임에도 불구하고, 이를 간과하고 있는 벤치마킹은 아무 소용이 없을 것이다. 우리는 어떻게 작업자들이 그러한 고강도의 작업을 수행할 수 있게 되었는가 하는 점을 배워야 한다.
도요타가 창업 이래 70여 년간 끊임없이 쌓아 올린 ‘작은 개선’이 마침내 커다란 혁신을 일으키는 원동력이 된 것이다. 도요타는 지금도 미래의 비전으로 중요한 테마를 환경, 에너지, 안전성, 쾌적성이라는 네 가지를 축으로 기술개발에 몰두하고 있다. 또한 지금도 매일 많은 직원들에 의해 수백 개에 달하는 자그마한 개선이 이뤄지고 있다. 도요타는 천재가 아니다. 우리는 무엇이든 올바르다고 믿는 것을 실천하고, 매일 조금씩 개선하는 노력을 쌓아 올렸으며 이러한 개선이 70여년 축적이 되니 마침내 혁명을 일궈냈다고 하고 있다. 도요타 웨이는 급변하는 세계시장 속에서 잊고 있던 기업정신을 다시 한번 돌이켜 보게 하는 긍정적인 요소가 많은 경영철학임에 분명하다.
조금씩 개선한다는 것은 게을러 질까봐 계속 스스로를 채찍질하고 있는 것이다. 평소에 건강해야 진짜 위기에도 잘 견뎌 낼 수 있다는 것을 과거의 경험으로도 잘 알기 때문에 한시라도 경계의 수위를 낮추지 않고 있는데, 위에서도 언급했듯이 이는 마른수건도 가만히 두면 공기 중의 습기를 머금어서 정기적으로 짜줘야 한다는 그들만의 경영철학이다.
인상적인 것은 도요타가 분명하게 약세를 보이고, 경쟁에서 취약해 보였던 때마다, 기적적으로 문제점을 고치고 심지어 더 강한 모습으로 다시 나타났다는 점이다. 도요타는 세계1위의 자동차 제조업체로 성장하였으며, 다른 어느 자동차 제조업체보다 높은 이익을 내고 있다.
도요타의 경영철학을 잘 파악하여 우리나라 기업도 세계의 선두로 설수 있도록 노력해야 한다.
도요타 방식을 따르는 것에 문화적인 장벽이 있을 수도 있다. 일본인과 미국인, 프랑스인, 독일인 사이에서 다른 문화적인 특질과 차이가 있다. 하지만 비록 많은 불확실성과 도전이 있다고 해도, 도요타 방식 원칙에 대전 버전을 적용해야 한다. 그것은 실현 가능하고, 성공할 가능성이 높다. 만일 도요타가 그 예라면, 보상과 결과는 요구하는 노력보다 훨씬 클 것이다. 전략적 무기로서 운용상의 탁월함을 사용하기 때문에 비즈니스에서 최고가 될 수 있다.
느낀점.
● 지속적으로 발전하여야만 살아남는다.
아무리 거대한 기업이더라도 살아남기 힘들 건이 현실이다. 100년을 넘게 유지하고 있는 도요타라는 기업도 늘 혁신적인 모습으로 변화하고 노력하여 왔기 때문에 최근 하이브리드 계발과 같이 현재 업계에서 독보적인 시스템을 구축하고 그 명성을 유지해 나가고 있다.
● 새로운 경쟁자
최근 나이키의 라이벌은 닌텐도라고 한다. 닌텐도의 게임기에 시간을 많이 할애하여 운동을 할 시간이 줄어들고 자연스래 나이키의 매출이 감소한다는 이론이다.
이와 같이 시장 점유율이 아닌 시간 점유율에서의 경쟁이 이루어지고 있다.
도요타도 마찬가지로 동종업계가 아닌 다른 업계와의 경쟁이 중요시 되고 있다.
예를들어 자동차를 소유 개념으로 본다면 건설업계가, 편리성 개념이라면 다른 곳에서 편리함을 느낄 수 있는 컴퓨터 업계나 검색엔진이 경쟁사가 될 수 있을 것이다. 도요타는 좀더 확장적인 시각으로 새로운 경쟁사와의 관계를 파악하여 자동차 시장이 아닌 다른 개념의 시장으로의 접근을 고려하여야 지속가능한 성장을 할 수 있을 것이다.
Ⅳ. 참고문헌
● 낭비‘0’를 실현하는 도요타 개선력 //정일구 지음//시대의 창
● 삼성경제연구소 //http://www.seri.org/
● 코트라리포트 //http://www.kotra.or.kr/
● 후버사이트 //http://www.hoovers.com/toyota/
● 오토 모티브 뉴스 //http://www.autonews.com/
● 매경이코노미//www.mk.co.kr/ (09.08.12일자)
● 도요타처럼 생산하고 관리하고 경영하라/정일구/시대의 창
● 경영의 처음 경영전략/하버드 경영대학원/웅진윙스
● 초우량기업들의 경영혁신 200년/윤덕균/민영사
● 6시그마 혁신전략/박성현/네모북스