관계
학습이론(조작적 조건화 이론)과 기대이론은 보상 또는 강화요인을 직무수행에 결부시 킨다는 점에서 서로 유사하다.
기대이론
학습이론
관심
ㆍ기대가 같은 사람, “사람
마음속의 확률” 에 관심
ㆍ관찰 가능한 “행동확률”에
관심
보상
ㆍ인식론적으로 이해되는 주관적 성격
ㆍ보상은 직무수행과 직결시켜야 효율적
ㆍ행동의 결과에 해당
ㆍ변동간격제, 변동비율제 등의 강 화방법의 효용 인정
4) 학습이론의 평가
학습이론은 보상을 직무수행에 결부시켜야 효율적이라고 하는 교훈을 관리자들에게 보 여주는 것이다. 학습이론에 입각한 행동수정전술의 채택은 관리자들을 보다 의식적인 동 기유발자로 만들 수 있다. 관리자들로 하여금 더욱 세심하게 직원들의 직무행태를 관찰, 분석하고 개선대책을 찾게 할 것이다.
그러나 학습이론과 행동수정전술은 여러 가지 비판을 받고 있다.
첫째, 학습이론의 처방은 인간의 외재적 조종을 강조하는 것이며 따라서 인간주의적 관 리의 요청에 역행하는 것이다. 행동수정의 전술은 비인간화의 전술이며 인간의 성장ㆍ발 전을 저해한다.
둘째, 학습이론의 적용은 인간의 지성을 모독하는 것이다. 지성적ㆍ자율적 인간을 실험 용 쥐처럼 길들이려 하기 때문이다. 여기에 심각한 윤리적 문제가 있다.
셋째, 학습이론은 인간행동의 복잡성과 심리적 과정의 복잡성을 간과하는 것이다. 학습 이론의 처방은 복잡한 업무를 담당하는 사람들에게는 적용하기 어렵다. 강화 또는 중단시 켜야 할 구체적 행태를 확인하기 어렵기 때문이다.
넷째, 학습이론의 처방은 관리자ㆍ감독자들에게 너무 많은 권력을 부여하게 된다. 그들 이 이를 남용할 우려가 있다.
다섯 째, 학습이론의 실천적 효용에 대한 입증이 미약하다. 학습이론은 실험실적 조사 연구와 동물실험에 바탕을 둔 것이기 때문에 인간생활의 실제에서는 그 효용이 의심스럽 다. 학습이론의 효용을 지지하는 사람들은 대개 개입변수들을 제대로 통제하지 못한 조사 연구나 개별적 성공사례에 그 논거를 두고 있다.
5 . Locke의 목표설정이론
1) Locke의 목표설정이론 내용
인간의 행동은 의식적인 목표와 성취의도에 의하여 결정되는 바, 목표의 난이도와 구체
성에 의하여 개인의 성과가 결정된다고 본다. 목표가 명확하고 적당히 어려울 때 더욱 노
력하게 된다는 것으로서, 막연히 ‘최선을 다하라’는 식의 목표는 성과를 높이기 어렵다
고 주장한다. 구체적으로 주어진 목표의 달성이 용이하며, 애매모호한 목표 또는 무(無)
목표보다 직무성과를 향상시킬 수 있다.
2) Locke 목표설정이론의 한계
① 목표설정 이론의 조건에 따른 목표설정 후 자극정도의 저하로 인하 성과수준의 저하 초래가 가능하다.
② 목표계량화의 문제, 복수 목표들 간의 중요성과 순서의 문제, 목표간의 갈등 문제에 대한 방안이 필요하다.
※ 조직의 사원들 동기부여 사례 - (주) 이랜드
(주)이랜드는 사람들에게 많이 알려진 이랜드, 로엠, 언더우드, 푸마 등 8개 법인 31개 의 브랜드를 갖고 있는 기업이다. 이랜드는 2002년 상반기 중 매출과 영업 이익이 2001년 같은 기간에 비해 각각 64%, 121% 증가했다. 1997년 부도의 위기까지 맞이했었던 기업이기 때문에 이랜드의 성공은 더욱 경이적인 것으로 받아들여지고 있다. 이러한 이랜드의 성공적인 재기는 재계의 관심사로 떠올라 이랜드의 성공비결을 연구하기도 한다. 이랜드의 운영에 있어서 시스템적인 면에 대해 살펴 보겠다.
먼저 이랜드의 경영적 측면에서의 성공비결이라 하면 1999년부터 꾸준히 도입해서 운영하고 있는 정보시스템, 경영시스템을 들 수 있다. 즉, BSC (Balanced Score Card)성과관리 KMS (Knowledge Management System)지식경영을 통한 직원들의 동기부여를 통해 직원 1인당 부가가치는 11배 이상 증가했고, 98년 90만원 수준이었던 것이 2002년 일천만원 이상으로 성장했다.
지식관리시스템이란 기업 내의 조직 구성원들의 다양한 개인적 경험(주로 업무와 관련) 중에서 다른 이들도 사용할 수 있는 즉, 일반화 될 수 있는 경험들을 다른 이들이 활용할 수 있는 형태로 변화하여 공유할 수 있도록 지원하는 시스템이다. 무조건 앞으로 나가자는 것이 아니라 구체적으로 각 구성원에게 무엇을 할 것인지를 충분히 인지시키고 설정된 목표를 향한 성과를 수시로 체크하였다. 또한 서로 알고 있는 지식을 공유하게 하고 이 과정을 점수에 반영하기도 하였다. 게다가 사내강좌를 수강하거나 다른 사람의 지식을 열람하는 것에도 점수를 줌으로써 지식경영에 효과를 내면서 경영실적도 저절로 좋아지는 결과를 낼 수 있었다.
제4절 결론도출
- 인간관리! 최선의 방법은 무엇인가
1 . 동기부여 이론이 관리자에게 주는 시사점
1) 공헌에 대한 보상
① 개별화 : 개인 혹은 계층별, 부서별 등에 대한 보상 유형들 간의 배분비율의 차이 부여해야한다.
② 공정한 보상 : 업적과 관련된 객관적이고 공정한 보상제도가 있어야 한다.
예) 급여 공개, 업적 보너스의 공표
③ 금전의 중요성 : 화폐보상의 중요성 고려해야한다.
2) 인간존중의 경영
① 개인차 인정
② 상위욕구 충족
③ 자율성 부여
Ⅲ . 결론
인간을 관리하는 데 최선의 방법은 무엇일까. E.Mayo의 호손 실험이 동기부여이론에 기여한 이후로 1960년대의 행태론자들을 중심으로 많은 이론들이 세상에 알려져 왔다. 동기부여이론이 바로 그것이다. 하지만 인간을 관리하는 데 있어서 절대유일의 법칙, 최선의 관리전략이란 애초부터 있을 수 없는 것이었다. 특히 자아실현적인 존재일수록 조직과 개인간 갈등은 심화된다. 따라서 구성원의 심리, 외부여건, 조직의 구조나 목표 등의 상황변화에 따라 신축적인 인간관리전략이 필요하다.
※ 참고문헌
이종수 외 「새 행정학」 대영문화사, 2002.
신철우 「조직행동론」 문영사, 2002.
오세덕 외 「조직행태론」 동림사, 2004.
박연호 외 「행정학개론」 박영사, 2006.
신두범 외 「행정학원론」 박영사, 2006.
최창호 외 「새행정학」 삼영사, 2006.
백완기 「행정학」 박영사, 2006.
조영복 외 「조직이론과 관리」삼영사, 2003