있다. 이것이 인도 소비자들의 마음을 움직였다고 볼 수 있다.
3) 현지화 전략
LG전자 인도법인 전체직원 2200명 가운데 한국인 직원은 단 16명에 불과하다. 기획에 서부터 관리, 마케팅, 판매, 연구개발(R&D)에 이르기까지 모든 분야에서 인도의 내노라하 는 고급인력들이 활약하고 있다. 이는 ‘현지인들을 가장 잘 알 수 있는 것은 현지전문가’ 라고 생각하여서 이런 결정을 하였다. 그리고 그들로 인해 인도 시정에 맞는 공격적이고 신속한 영업이 가능하며 한국에서 파견된 인력은 현지인 중심체제가 제대로 가동될 수 있 도록 조언하고 모니터링 하는 역할이다. 이밖에 직원들에 대한 남다른 배려도 한몫했다. 생산직 근로자에게는 생수에 포도당을 넣어주는가 하면 해마다 1000%씩의 성과급을 지 급해 기를 세워줬다. 영업직원들에겐 모두 386랩톱 컴퓨터를 지급해 업무효율도 높였다. 또 전 직원에게 컴퓨터 및 영어교육을 실시해 꾸준한 자기계발의 기회를 제공하기도 하였 다.
3.5 LG전자 인도법인의 현지화 전략
1) 권한 이양
LG전자 인도법인의 현지화 전략의 첫 번째는 권한 이양이다. 이는 ‘현지인들을 가장 잘 알 수 있는 것은 현지인’이라는 생각해서 그들을 통해 빠르게 시장에 진입하기 위해서였 다. 그래서 판매·마케팅 책임자를 현지인으로 선발·임명했고 권한이양과 책임을 대폭 이양 해 신속한 의사결정이 이뤄졌다. 또한 한국인 직원의 역할을 기술적 조언과 한-인도간의 원활한 의사소통에 맞춤으로써 본사와의 유기적인 협조가 가증하도록 돕는 역할이었다.
2) 피자미팅
현지직원의 불만을 해소시키기 위한 방안의 하나이다. 배주 한번 점심시간을 이용해 현 지인들과 ‘피자미팅’을 갖는다. 여기서 현지인들의 애로사항을 듣고 즉시 불만사항을 처리 한다. 또 외부적으로는 매주 딜러와 서브딜러들을 직접 방문해 그들의 해오사항을 듣고 시장정보를 동유한다.
3) 동기부여(애사심)
'LGEIL은 내 회사'라는 생각을 갖도록 한 것이 성공의 열쇠이다. 중요업무를 모두 현지 인들에게 맡김으로써 그들에 대한 한국인들의 신뢰가 밑바탕에 깔려있다는 것을 의미한 다. 그 시뢰를 바탕으로 하여서 현지인들과의 업무상이 아닌 인간적으로 다가감으로써 고 위 관리자가 같이 땀을 흘리며 작업장에서 노동을 하는 것이 그들에게는 고용인-피고용 인의 관계를 뛰어넘을 수 있는 계기가 된다. 그리고 한국인들의 열심히 일하는 모습을 보 며 현지인들 또한 열과 성을 다하여 업무에 몰두한다. 거기서 그들의 회사에 대한 주인의 식과 애사심이 나온다고 할 수 있다.
4) 우수인재의 등용
LG전자는 인도의 우수한 인재를 끌어들이기 위해 노력중이다. 인도는 한국에서처럼 다 양하게 산하협동 프로그램이 마련되어 있지 않다. 그러나 LGEIL은 제품이나 기술적인 것 들을 대학에 지원해주고 기술센터를 세워서 인도의 대학생들과 기술개발을 함께 하고 있 다. 그리고 UD(University of Delhi), JNU(Jawaharlal Nehru University), IIT(India Institute of Technology)와 같은 우수한 대학의 현지 대학생 인턴을 뽑아서 프로젝트를 같이 진행하고 있다.
5) 우먼파워
LG전자는 여성의 고급인력을 보수적 사회체제로 인해 사회참여의 기회가 적었던 인도의 여성들에게 판매사원으로 고용하고 있다. 이들 중 실적이 우수한 매니저급 핵심 그룹 장 들 같은 경우는 고학력 여성인력으로 20~30대 초반의 대졸 여성사원이 과반수이상이며 MBA과정을 마친 고학력 전문 커리어우먼이다. 이들의 활약으로 판매규모도 늘어났으며, 계속적으로 늘어날 전망이다. 그래서 그들은 전국의 18개의 지점에 파견을 보냄으로써 주 구매층인 여성층을 공략한다는 것이다.
결론
LG는 2010년까지 세계 TOP3를 목표로 하고 있다. 그만큼 현지인 관리에도 많은 노력을 기울이고 있고, 더 개선될 점들이 많다.
그렇다면, 현지인 육성을 제대로 하기 위해서는 어떤 점을 고려해야 할 것인가?
첫째, 본사의 경영 철학을 공유해야한다. 현지인 육성은 먼저 본사가 지향하는 경영철학과 비전에 대한 공유로부터 출발해야 한다. 본사가 어디에 있건, 해외 법인이 어디 있건 간에 모두가 글로벌 컴퍼니로서 하나의 기업이라는 내부 정체성을 확립하는 것이 현지인을 기업이 원하는 핵심인재로 만들기 위한 첫걸음이다.
둘째, 육성의 우선순위를 정해야 한다. 본사 파견 인력들이 맡고 있는 많은 포지션 중에서 우선적으로 현지인화가 필요한 포지션을 정하고 이에 따라 선별적으로 현지인을 육성하는 전략적 접근이 필요하다. 여기에는 업무의 중요성이나 업무를 수행하기 위해 필요한 역량 수준 등을 면밀히 고려해야 할 것이다.
셋째, 본사 파견 인력의 육성책임을 강화해야 한다. 본사에서 파견된 인력들은 향후 자신을 대신하여 해당 직무를 성공적으로 수행해 나갈 후계자를 발굴하고 구체적인 업무를 통해 이들을 체계적으로 육성해 나갈 책임이 있다.
넷째, 맞춤화된 육성 방식을 도입해야 한다. 세계 각지에 흩어져 있는 현지인들에게 공통적인 내용으로 교육을 한다 할지라도 그 내용을 전달하는 방식이나 각종 교육 프로그램의 운영 등은 현지의 문화에 맞게 변형될 필요가 있다. 현지의 상황이나 현지인의 특성을 반영하여 육성의 효과를 최대한 거둘 수 있는 형태로 현지인 육성이 이루어져야 하는 것이다.
다섯째, 성장 비전을 제시해야 한다. 마지막으로 현지인 스스로가 조직에 몰입하고, 성장에 대한 강한 욕구를 가질 수 있도록 장래 비전을 제시하는 것이 중요하다.
일부 기업 중에는 현지인들의 높은 이직율 때문에 현지인 육성을 기피하는 경우가 있다. 실컷 교육시켰더니 막상 중요한 시점에는 더 높은 급여를 주는 경쟁 기업으로 옮긴다는 것이다. 그러나 이러한 생각에 빠지다 보면 현지화를 주도할 현지인 육성은 요원할 수 밖에 없으며, 우수 인재 확보에도 어려움을 겪을 수밖에 없다.
글로벌 경영의 완성은 성공적인 현지화에 달려 있다. 그리고 현지인 육성은 그 성공의 핵심 기반이 된다. 따라서 기업들은 현지인 육성에 대한 적극적인 노력과 투자만이 향후 글로벌 경쟁에서 승리하는 지름길이 될 것임을 명심해야 한다.