.
(2) 국제 관계에 대한 기여
미원을 통한 한국의 이미지를 부각시키고 한국인의 근면, 성실한 태도로 한국인에 대한 인식을 새롭게 하였으며, 한국과 인도네시아 간 민간 경제 부문에 대한 협력을 증대하는 계기가 되었다.
(3) ‘MI-WON미원’ 브랜드 이미지 제고
인도네시아 시장에서 세계적인 조미료 업체인 아지노모토를 제치고 시장점유율 1위를 기록함으로서 MI-WON 브랜드에 대한 이미지를 새롭게 하였으며 이를 기반으로 미국, 아시아, 유럽 및 중국시장까지 진출하는 FDI의 모습을 보여주고 있다.
(4) 현지화의 모델 제시
국내 대기업으로는 최초로 해외 현지법인이 해외에서 기업공개를 함으로서 성공적으로 현지화한 기업으로 평가받으며 현지화의 모델을 제시해 주었다.
(5) 한국 최초의 플랜트 수출
지난 60년대 중반부터 경제 부흥을 부르짖던 한국은 70년대부터 도약기를 맞이하기 시작하였으나 70년대 초만 하더라도 경제 후진국을 벗어나지 못하고 있는 상황이었다. 공장 건설을 위한 설비 및 중요설비는 대부분 외국에서 수입하던 시기에 미원은 인도네시아에 조미료 공장 건설을 위한 플랜트를 수출하였다. 이것이 우리나라 플랜트수출 1호가 되었으며, 이를 계기로 한국도 섬유, 신발 등의 경공업 제품 위주의 수출에서 중화학 공업제품 수출국으로 전환하는 계기가 되었다.
(6) 한국에 대한 인식 제고
한국도 경제기반이 취약하던 시절에 인도네시아에 진출하여 미원을 통한 한국의 이미지를 높였을 뿐 만 아니라 한국인의 근면, 성실성을 인도네시아 국민에게 보여줌으로서 한국인에 대한 인식을 정립하는 계기 가 되었다. 또한 민간 경제 부문에 대한 협력증대의 계기가 되어 점차 한국과 인도네시아는 경제협력관계를 맺게 되었다. 기업으로서 이윤을 추구하는데 그치지 않고 지역사회에 대한 기여를 통하여 미원과 한국에 대한 좋은 이미지를 심어 주었다. 학교 및 회교사원을 설립하여 지역사회에 기증하였으며, 상수도 및 전기를 설치하여 공급하고, 관내 주요도로를 포장하고, 방역사업지원 등 지역사회에 많은 공헌을 하였다.
< 성장성 비율 >
항목
1999. 9.30
2000. 9.30
2001. 9.30
2002. 9.30
매출액증가율
6.29
11.36
9.20
10.86
영업이익증가율
-22.98
14.83
-45.44
74.52
총자산증가율
8.49
8.74
28.53
-2.70
자기자본증가율
4.31
7.94
64.35
8.27
⑤ 인도네시아 진출의 실패 및 문제점
(1) 진출 초기 사업 다각화 실패
현재 계속되는 인건비 상승으로 제조원가 상승은 물론 거듭되는 치열한 판매 경쟁과 함께 그 MSG 위주로 사업을 영위하여 MSG의 수요와 공급 상황의 변동에 따라 경영 실적이 좌우되어 왔다.
(2) 진출국가에 대한 법적 지식 미비
초창기 신규 진출 시 구체적인 현지의 법적, 행정절차에 대한 사전 지식의 미흡으로 중앙정부로부터는MSG 판매허가는 취득하였으나 지방정부로부터는 허가를 취득하지 못하여 1년 동안 공장을 가동할 수 없게 되어 막대한 경제적 부담을 안은 바가 있었다.
(3) 현지인 관리층 양성에 있어서의 문제점
PT Miwon에 있어서 현지인 관리층 양성의 가장 큰 문제점은 고급인력의 수급난과 loyalty 부족을 들 수 있다. 인도네시아 경제의 빠른 발전으로 인한 자국 내의 전반적인 임금상승과 베트남을 비롯한 인도차이나 반도 국가들과 중국의 경제개방으로 인한 상대적인 임금상승으로 인도네시아의 저임금 노동력을 보유한 국가로서의 투자매력이 상당부분 상실되고 있지만 매년 200만으로 추산되는 인구가 노동시장으로 유입되고 있고 이로 인해 여전히 저임금의 풍부한 노동력을 보유하고 있다.
이에 비해 관리층으로 고용이 가능한 고급인력은 절대적으로 부족한 실정이다. 적정한 능력을 갖춘 현지인관리자에 의한 관리정착이 어려우며 고급 인력에 대한 스카우트 경쟁으로 잦은 이직이 발생하고 있다.
이런 중간 관리층의 인력 수급이 어려워지고 loyalty부족으로 사내교육이 활성화되지 못함으로써 낮은 직급으로의 현지인 채용에 머물게 되어 현지인으로의 권한이양을 통한 주재원 축소의 장애가 되고 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 능력급제의 정착을 통한 적절한 평가와 보수체계의 확립과 PT Miwon에 대한 애착감과 애사심을 기를 수 있는 방안의 모색이 필요하다.
(4) 현지에서의 경험의 비 체계화
미원은 진출초기부터 인도네시아를 생산기지로서만이 아닌 판매시장으로서 인식하고 20년이 넘는 기간동안 현지인들과 직접 부딪히며 시장개척을 이루어 왔다. 이는 진출 초창기의 어려움과 시행착오를 이겨내고 현재의 안정단계에 이르기까지 수많은 경험과 산지식들이 쌓여왔다는 것을 의미한다. 이것은 현지에 진출한지 몇 해 지나지 않은 대기업들의 자금력으로 살 수 없는 미원만의 자산이다. 그러나 문제는 이러한 현지에서의 경험과 지식이 일정한 형식으로 축적되어 공유되고 있지 못하다는 것이다.
Ⅲ.결론
대상(주)의 나아가야할 방향
인도네시아에서 확실한 입지를 가지고 있으며 1, 2위를 다투는 시장점유율과 막강한 힘을 가진 살림과의 협력관계는 앞으로도 미원의 strength가 될 것이다. 이를 고수해나가기 위해서는 '가치경영'을 기반으로 강력한 브랜드력과 막강한 판매 Netwok, 대상이 진행하고 있는 고도의 기술력 등의 핵심역량을 결집하여 환경 친화제품, 천연소재 등 미래 지향적 고부가가치 사업에 집중 투자해야 할 것이다. 한국지사에만 다소 집중되어 있는 연구시설과 인원등과의 효율적인 network구축으로 긴밀한 상호교류와 유무형의 보완관계를 형성해 나가야 할 것이다.
사업다각화는 철저하게 핵심역량을 강화하며 활용할 수 있는 방향으로 진행되어야 할 것이며 앞으로도 계속 ‘인도네시아의 기업’이라는 칭호가 어색하지 않는 기업의 이미지를 지속 유지, 강화해 나가야 할 것이다. 살림은 그 영향력을 고려해볼 때 미원에게는 없어서는 안 될 중요한 파트너이다. 기술을 가지고 있는 입장에서 기술이전의 문제, 이전에서 오는 이득과 불이익, 불필요한 경쟁자 양성의 문제 등의 관계를 win-win의 측면에서 재정립하고 강화해나가야 할 것이다.