일단 회의적이
다. 결과적으로 최고경영층이 모든 아이디어를 생각한다.
최종 승인을 얻으려면 다단계 조직계층의 승인을 거친다.
모든 기회에 대해서는 일단 비평을 하고 본다.
조직에서 일어나고 있는 일에 대해 모르게 한다.
매사에 철저하게 관리하고 통제한다.
최고경영층은 알아야 할 것은 모두 알고 있다는 태도를 취한다.
혁신을 방해하는 문화와 관련하여 한국경제신문 2009년 12월 26일자
를 살펴보자. "경쟁 회사의 대박 상품은 1년 전 우리 회사 이 대리가 냈
던 아이디어를 그대로 사용했다. 누가 우리 아이디어를 죽였는가."라는
다음과 같은 기사가 실렸다.
삼성그룹이 최근 전체 계열사에 내보낸 방송 내용이다.
1년 전 삼성 계열사의 한 회의실. 이 대러는 "A 제품에 움직임을 감지
하는 기능을 녈넣으면 어떨까요"라고 제안한다. 말이 끝나기 무섭게 강 팀
장은 "예전에 나왔던 아이디어야. 현실적으로 불가능해. 개발비용도 많이
들고‥"라며 일축한다. 그래도 이 대리는 "아무도 하지 않았던 시도이니
한번 해보시지요"라고 맞선다. 강 팀장은 불쾌한 표정을 지으며 "개발할
시간은 있나? 상무님은 그런 기능은 별로 안 좋아해"라고 못을 박아버린
다. 그걸로 끝이었다. 강 팀장의 '미리 안 될 것이라고 판단한 고정관념'
이 아이디어 살해의 첫 번째 용의자로 지목된 것이다.
또한 이 대리는 제안을 담은 메일을 보낸 뒤 정 과장에게 가 "메일 보
셨죠9 그렇게 한번 해보시죠"라고 말했다. 정 과장은 잠시 고민한 뒤 "지
금은 때가 아니야. 옆 팀은 실적이 안 나와 공중분해 됐어. 당장 눈에 보
이는 실적이 안 나오면 곤란해"라며 접으라고 조언했다.
대화가 오가는 도중, 옆 팀에서는 노 수석이 짐을 싸고 있었다. 이 대
리가 다가가 "수석넘 뭐하세요?"라고 묻자 노 수석은 "나 MIT로 돌아갈
래"라며 고개를 떨군다. '실패를 용인하지 않는 회사 분위기'가 아이디어
를 살해한 용의자이자 인재를 내쫓는 요인이었던 것이다.
엄격한 관료주의가 존재하거나 칸터(Kanter)가 지적한 것과 같은 기업
문화에서는 혁신이 일어난다고 해도 속도가 느리고, 어려운 작업일 것이
다. 과거 IBM이 매우 관료적이었을 때에는 무엇이든 새로운 것을 하기
힘들었다. 앞에서 소개한 삼성 계열사의 방송 내용처럼 새로운 것은 중도
에 좌초되기 쉽고, 최소한 마케팅 부서나 다른 제품 관련자들의 반대에
부딪혀 힘들게 논쟁만 벌이다 끝나고 말았다.