장치를 모든 근로자에게 적용되도록 재설계해야 한다. 이 경우에도 물론 모든 근로자에게 보편적으로 적용되어야 하는 초과근로 수당이나 사회보험 등은 비정규직 근로자에게도 공통적으로 적용되어야 한다. 그러나 상용근로자에게만 추가적으로 보장되는 퇴직금이나 연차휴가 등은 이를 해체하여 통상임금에 포함시키거나 사회보험으로 통합 운영하는 방안을 강구해야 한다. 이처럼 상용근로자 전속의 법정복지를 해체하여 임금과 복지체계를 단순화하는 경우 비정규직 근로자들도 동일가치 노동에 대하여 동일한 임금을 받을 수 있는 제도적 여건이 조성될 것이다.
(5)고용포트폴리오 설계
기업들이 경비절감과 고용 유연성 확보라는 경영방침에 따라 비정규직을 적극 활용하고 있지만 생산성 저하, 형평성 문제, 사기저하, 노사갈등과 같은 위험을 안고 있다. 따라서 비정규직의 활용범위는 전체 인력관리 차원에서 필요한 경우를 전략적으로 파악하여 결정하는 것이 바람직하다. 즉 전체인력을 요구되는 고용기간이나 직무몰입의 정도에 따라 집단별로 고용 포트폴리오를 작성하고 차별적으로 관리한다. 장기적 육성 및 활용이 필요한 집단, 전문능력을 활용하기 위한 집단, 그리고 고용 유연성 확보가 요구되는 집단으로 구분하여 전략을 차별화 한다. 이러한 집단 구분과 그에 따른 인력관리정책의 다양화는 근로자의 기대나 희망을 방영하면서 이루어져야 한다. 근로자의 기대가 기업 측의 기대와 다를 경우 그러한 인력관리 정책은 종업원의 사기저하와 불만을 증가시키게 되어 그 효과를 저해할 수 있다. 이를 미연에 방지하기 위해서는 인력의 채용단계에서부터 기업 측이 기대하는 근로관계의 성격을 명확히 설명하고 이를 자발적으로 받아들이는 인력을 충원할 필요가 있다. 또한 이러한 인력관리체계의 유연한 운영을 위해 한 집단에서 다른 집단으로 이동이 가능하도록 통로를 열어둘 필요가 있다. 고용포트폴리오의 개념은 우리나라 기업의 인력관리에 중요한 시사점을 제공한다. 첫째, 기업이 인력을 관리함에 있어서 인력 집단을 하나의 동질적 집단으로 보는 전통적 관점에서 벗어나 기업의 전략적 이해관계와 고용기간에 따라 다양하게 보아야 한다는 것이다. 둘째, 인력관리체계를 총체적 시각에서 보다 통합적으로 운영해야 할 필요가 있다는 점이다. 비정규직 인력의 규모나 직종에 대한 결정은 그 기업이 정규인력을 어떤 직무에 대해 어느 규모로 활용할 것인가 하는 결정에 우선적으로 영향을 받게 되고 이러한 결정은 다시 경영전략과 직무특성에 의해 영향을 받기 때문이다.
(6)비정규직 근로자에 대한 인사관리 강화
비정규직 안에는 고용형태에 따라 취업동기, 전문능력, 기술 등의 각기 다른 다양한 인력이 포함되기 때문에 고용형태별로 관리방안을 살펴보는 것이 유용할 것이다. 그러나 대부분 고용 유연성 집단을 대상으로 활용되기 때문에 이를 기준으로 효율적 관리방안을 살펴보면 먼저 비정규직의 채용 대상은 교육훈련이 상대적으로 적게 필요한 단순 직무에 한정할 필요가 있다. 이직이 잦아 교육훈련 비용이 낮은 인건비를 초과할 수 있기 때문이다. 또한 단순 직무에 활용되는 비정규직의 임금관리는 직무급이나 성과비례 인센티브 방식으로 임금을 지급할 수 있고 작업이 단순하여 근로시간이 곧 성과로 연결되는 경우에는 근로시간에 따라 비례적으로 임금이 결정되도록 하는 것도 가능하다. 정규직근로자의 직무와 유사한 경우에는 동일한 보상이 이루어지도록 노력하여 고용형태에 따른 부당한 차별이 일어나지 않도록 하는 것이 필요하다. 아울러 정규직과 동일한 복리후생을 제공하기는 어렵지만 비정규직 인력의 사기진작과 계속적인 확보를 위해서는 상당수준의 복리후생은 제공될 필요가 있다. 이때 근무 연수에 비례한 지급이 이루어지도록 하여 회사에 대한 헌신과 기여를 유도할 수 있다. 또한 관리자는 비정규직 근로자들이 정규직과의 접촉이나 협동과정에서 갖기 쉬운 위화감에서 파생되는 불만과 고충처리에 대한 많은 관심과 노력을 기울여야 한다.
(7)정규직 고용으로의 전환
모든 형태의 비정규 고용은 일반적으로 계약기간을 정하고 있기 때문에 본질적으로 기간제 근로의 문제점을 포함하고 있다. 그 문제점의 대표적인 것은 고용의 한시성으로 인해 조직에 대한 애사심을 기대할 수 없다는 것이다. 이점이 정규직 근로자와 비정규직 근로자의 생산성 차이로 드러나는 것이다. 비정규직 인력의 경우 가장 중요한 동기부여의 수단으로 활용될 수 있는 것이 정규직으로의 전환 가능성이라고 할 수 있다. 특히 고용 유연성 인력의 경우 비정규직에 대한 선택이 자발적이지 않은 경우가 많으므로 정규직으로의 전환 가능성은 이들에게 동기를 부여할 수 있는 가장 좋은 방법이라 할 수 있을 것이다. 그러나 이러한 동기부여 수단이 현재 거의 존재하지 않는 실정이다. 또한 현재의 최장 계약기간이 파트타임은 3년 계약직은 5년으로 제한되어 있어서 잦은 이직관리에 따른 비용이 발생 할 수 있다. 이러한 이직관리 비용과 동기부여 요소를 결합시켜 사용자 측과 비정규직의 정규직으로 전환에 대해 모색하는 것이 필요하다. 현재 고용하고 있는 임시직 근로자 중 동종의 전일제 근로자의 전환을 원할 경우 기회를 우선 부여하여 비정규직의 정규화를 도모할 수 있는 방안이 있다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 동일한 근로자를 동일한 업무에 수년간 사용해야 할 일이라면 처음부터 정규직으로 채용하여 근로자의 충성심과 장기근속으로 인한 기여도가 기업의 발전에 지대한 영향을 미친다는 기업의 인식이 필요하다. 대부분의 비정규직 근로자는 자신들이 정규직근로자로 신분의 변화를 바라고 있다. 이것은 다른 나라와 달리 우리나라의 비정규근로자가 비자발적 비정규근로자라는 사실이다. 그들은 신분의 변화가 임금 등 근로조건의 향상 이전에 고용의 안정성을 담보할 수 있기 때문에 절대적으로 선호를 보이고 있는 것이다. 그런 점에서 비정규근로자 중에서 임무성과가 우수하고 일정한 자력을 갖춘 자에게 정규직으로의 전환가능성은 비정규근로자에 대한 중요한 동기부여의 수단이 될 수 있다. 동일직무에서 풀타임의 정규직과 파트타임의 비정규직이 상존하는 것은 풀타임 정규직의 책임감 증대와 업무의 경쟁심과 자발적 의욕을 높이며 동시에 지속성을 가질 수 있다.