델 회장은 어떻게 13년이라는 짧은 시간에 120억 달러짜리 회사를 만들 수 있었을까?

델 컴퓨터는 컴퓨터산업에서 어떻게 새로운 사업모델을 개척해 왔습니까?

델 컴퓨터가 실무자산이 없이 그렇게 빨리 성장할 수 있었던 이유는 무엇입니까?

회장께서는 컴퓨터의 판매 후 서비스를 아웃소싱에 전적으로 의존하고 있지는 않으십니까?

회장께서 말씀하시는 것이 아웃소싱과는 어떻게 다릅니까?

이러한 협력을 확립시키는 데 관련된 과제는 무엇입니까?

델 컴퓨터에 모니터 공급을 지속적으로 해 주는 소니가 있습니다. 그 다음에는 어떻게 되지요?

직접 사업 모델은 어떻게 귀사의 공급자에게 혜택을 제공합니까?

회장께서는 고객믹스를 말씀하시는데, 직접사업모델은 특수한 고객전략입니까?

그렇다면 회장께서는 시장을 더욱더 세분화하기 원하십니까?

회장께서는 고객을 세분화함으로써 어떤 이점을 얻고 계신가요?

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회장께서는 수요예측을 어떻게 하는지 설명해 주실 수 있습니까?

그것이 회장께서 말씀하시는 고객과의 가상적 통합이란 것 입니까?

고객에 대한 조정행위 가운데 어떤 것은 기술을 통해 가능해지게 되었습니다만, 구식의 대면적인 인간접촉에도 상당한 정도 의존하고 계신다는 말씀입니까?

회장께서는 어떻게 귀사의 고객들 가까이에 머물러 있습니까?

회장께서는 이러한 회합에 시간을 얼마나 소비하고 계시는지요?

회장의 고객전략이 진점됨에 따라, 델 컴퓨터의 상표도 마찬가지로 변해 왔는지요?

그러한 전략은 회장 자신의 연구개발 기능에 어떤 영향을 미칩니까, 연구개발은 귀사에서 어떤 역할을 합니까?

가상적 통합조직에서 필요한 리더십과 과제는 어떤 것입니까?