며, 공동목표를 중심으로 자발적인 관심과 참여가 이루어진다. 조직 구성원들은 개방적이고, 상호 참여와 상담이 활발한 유형이다.
- 창의적으로 생각하자는 목표 아래 각자 알아서 자발적으로 활동함. 의사표현이 자유로움
→미라이 공업은 핵화 조직문화에 속함.
④ 조직문화의 기능
(미라이 공업의 어떤 조직문화가 기업 내에서 무슨 기능을 하는지 분석하였습니다.)
1) 행동 지침의 제공
“자율경영 - 인센티브 기반의 성과주의는 가라”
미라이에는 영업목표나 생산 목표를 사원들 개개인이 직접 정한다. 성과에 따른 인센티브나 경쟁적인 인사제도도 없다. ‘야마다 사장’은 91년 상장할 당시 이름 적힌 쪽지를 만들어 선풍기를 틀어 가장 멀리 날아가는 쪽지부터 과장을 시켰다. 그 후엔 볼펜을 던져 과장을 정하기도 했다.(한 직원은 입사한 지 1년 만에 선풍기에 의해 과장으로 승진했으며, 그 후 18년 동안 승진한 적이 없다고 한다.) 야마다 사장은 어차피 기업엔 일을 잘하는 사람 20%와 평균인 사람 60%, 못하거나 안하는 사람 20%로 이루어져 있다고 말한다. 때문에 효율과 경쟁, 그리고 목표의 강조보다는 사원들을 믿고 맡기고 회사가 직원을 감동시키면 사원은 남들과의 경쟁이 아닌 자기 자신을 위해 노력을 하게 되어있고, 그것은 곧 회사의 성장으로 연결 된다는 것이다. 그리고 실제로 미라이 공업의 사원들은 자기 자신을 위해 일하는 것이 어떤 결과를 낳는지 보여준다.
2) 환경 적응력 강화
3) 조직 몰입의 강화
아이디어 경영 - 제품의 90%가 특허 상품
미라이공업의 1만 8000종 아이디어 상품 중에는 90%가 특허 상품이다. 그것도 사원들이 자발적으로 낸 아이디어로 만든 상품들이다. 상품들의 대부분은 고도의 전문 기술을 요하는 제품들이 아니다. 일본 내 80%를 점하고 있는 전기스위치 박스의 경우, 벽 뒤에 장착하는 제품이다. 기존에는 박스 속 전기 장치가 망가지면 어림잡아 별을 뚫어야 하는 불편을 겪었다. 미라이공업은 이 박스에 알루미늄 테이프를 붙이는 작은 조치로 시장을 장악했다. 휴대용 금속탐지기로 위치를 차자내 정확히 벽을 뚫을 수 있도록 한 아이디어다. 미라이공업에서 가장 눈이 띄는 구호가 ‘항상 생각하라’다. 여타의 다른 기업에서도 많이 볼 수 있는 구호지만 미라이에서 이 구호는 의미가 다르다. 사원들은 1년에 만여 건에 이르는 아이디어를 제안하고 이 제안은 회사 시스템 개선에서 신제품 개발까지 다양하다. 상사 욕, 월급 불만을 제외하면 어떤 내용이라도 일단 500엔, 제품에 적용되면 최고 3만엔까지 준다.
4) 조직 가치 강화
5) 의사 소통 촉진
6) 통제 메커니즘
7) 기업 전체의 안정성을 높임
철저한 비용절감→직원을 위해 사용
“불필요한 건 모두 없애고 줄였다. 우리 회사에는 업무용 승용차가 없다. 회장도 사장도 모두 자기 차를 타고 다닌다. 업무용 차는 미니승합차 정도다. 승용차보다 휘발유를 훨씬 덜 먹는다. 회사 공용 휴대폰도 없다. 영업직원에게도 휴대폰을 주지 않는다. 곳곳에 널려있는 편의점에만 가면 싸게 공중전화를 쓸 수 있는데, 뭣하러 비싼 휴대폰을 쓰나. 사무실 내 복사기도 직원 350명당 1대꼴이고, 정문에 경비실은 있지만 경비는 없다. (에너지 절약을 많이 함. ‘직원 자르기 전에 전등부터 꺼야한다.’)”“우리 회사는 잔업이 없지만 잔업이 있는 회사 직원과 월급이 똑같다. 단위시간당 임금이 더 많은 거다. 연간 보너스도 일본 기업 평균은 3개월분인데, 우리는 5.5개월분을 준다. 월급을 많이 받으면 그만큼 더 열심히 일한다는 게 내 생각이다. 한국인과 일본인은 유교의식이 강하기 때문에 특히 그렇다.”
직원들의 제안제도
그냥 포스트잇에 휘갈겨 씀. 남의 험담이나 급여에 대한 불평만 아니면 어떤 제안에도 500엔씩 지급.
8) 조직 구성원으로서의 정체성 제공
행복경영 - 사원이 행복해야 회사가 잘 된다
2006년 미라이 800명 전 직원은 회사 창립 40주년을 맞아 오스트레일리아로 해외여행을 갔다 왔다. 출산을 하면 3년의 출산 휴가를 낼 수 있고, 70세까지 아무 걱정 없이 다닐 수 있고, 잔업이나 휴일 근무가 없고, 1년에 140일을 쉬는 회사. 왜 이런 복지가 낭비가 되지 않고 성장의 동력이 되는 것일까. 미라이 공업 사람들은 “회사보다 가정을 소중히”라는 말에 익숙하다. 행복한 가정을 지키기 위해서는 무엇보다 회사가 잘 되어야 한다. 사원들이 결코 떠나고 싶지 않는 회사, 그렇기에 반드시 성장시켜야 하는 회사가 미라이 공업이다. 회사가 발전하지 않을 수 없다.
-하루노동시간 7시간 15분. 원칙적으로 잔업 금지
-연간휴일 143일(일본평균은 120일), 연말연시 휴가는 19~21일정도, 출산휴가 3년
-정년 70세.
-전원 정규직.
-경쟁적 인사제도나 성과에 따른 인센티브가 없음.
-생산직 까지 자유 복장, 제복지급 대신 연 1만엔의 의복비 제공
4. 결론
기업의 역량, CEO의 성향, 입사조건, 조직 구성도, 인사체계, 보상제도 등의 요소로 그 조직이 구성원들의 태도, 즉 동기부여를 하여 성과를 이끌어 낸다는 분명한 사실을 도출하게 되었다.
미라이 공업의 경우, 성과급이 없는 대신에 타 기업들보다 많은 기본급과 일보다는 사람이 우선인 조직 환경을 만들어 작업능률을 높일 수 있도록 해 성과를 높이는 것이다. 모든 직원이 기업에 주인의식을 가지고 기업을 아낀다면 훌륭한 성과가 나올 것이라는 CEO의 철학에 의해서 조직이 운영되고 있었다.
여기서 우리는 이러한 영향을 끼치는 조직의 성격이나 문화를 흑백논리로 규정하여 어떠한 조직의 테크닉이 더 옳고 그르다는 것을 말하려는 것이 아니라, 조직문화와 구성원, 성과간의 큰 상관관계가 더 중요하게 작용하고 있음을 강조하고 싶다.
또 중요한 것은 이러한 조직의 조직구성원 동기부여는 처음에는 일방적 상명하달의 방법으로 일어나지만, 결국에는 서로에게 연쇄작용을 하는 두 톱니바퀴의 관계가 된다는 점에 초점을 두었다. 즉, 조직과 그 조직구성원은 성격과 태도까지 함께하는 공동체일 수밖에 없기 때문에, 그에 가장 큰 영향을 미치는 조직문화의 중요성은 아무리 강조해도 부족함이 없다는 것이 결론의 골자이다.