니다. 먼저, 1999년부터 사내 BPI(Business Process Innovation)라는 품질관리활동을
적극 전개하고 있습니다. 최고경영층에서 공장 종업원에 이르기까지 전 사원이 코스트를 절감할 수 있는 방안을 냅니다. 예를 들어 공장에서 PC
나사 수를 줄여 제조시간을 단축하거나 전자메일로 고객에게 재빨리 회답해 고객만족도를 높이는 방식과 같은 것으로 비용절감뿐만 아니라 그것이
고객에게 이익이 되는지를 중시합니다. 일상의 업무에서 개선안을 찾는 것뿐만 아니라 최근에는 미국 온라인 서점인 아마존을 연구하거나 도요타자동차
공장을 방문하는 등 벤치마킹에도 치중하고 있습니다. 2003년에는 사내 18,000개 팀이 BPI프로젝트를 통해 12억불의 비용을
절감하였습니다. BPI는 인사평가에 대폭 반영하여 사원들이 높은 생산성을 올릴 수 있도록 제도화하고 있습니다. 품질관리 강화운동은 델이 개선해야
할 부분을 끊임없이 연구하는 혁신 활동입니다.두 번째는 노하우 공유인데, 이 역시 평가항목에 넣어 실행력을 끌어 올렸습니다. 사원이나
부서가 성과를 올리면 그 방법을 사내에 알려 확산시키는 등 성공의 노하우를 조직 전체에 공유하고 확산시키는 강력한 시스템입니다. 가령,
일본 법인이 개발한 ‘상품설명은 매장에서, 주문은 온라인으로’라는 비즈니스 모델은 PC매장에서 델 제품으로 설명하고 그 자리에서 전자메일로 주문을
받는 방식입니다. 이는 미국, 싱가포르, 중국에 적용하고 있습니다. 또, 연수성과는 한 부서만 아니라 여러 부서에서 나타나고 있습니다.
대표적으로 고객대응 창구인 고객지원센터의 경우가 그렇습니다. 이전에는 전화응대를 주로 제품의 문제를 상담하는 것으로 활용했으나, 이제는 구입상담
창구로 활용하고 있습니다. 델의 제품들은 어떤 기능을 가지고 있는지 설명하고 고객이 원하는 컴퓨터를 찾아줍니다. 시장점유율이 높아짐에 따라
PC를 처음 사는 고객층이 늘어났습니다. 전화 상담이 판매로 이어지지 않아도 델이라는 회사를 알리는 것이 중요하기 때문에 전화의 새로운 효용을
강조합니다. 델은 수리담당자와 인사담당자에 이르기까지 사원 한사람 한사람이 높은 생산성을 올리고 있습니다. 델 사원의 연봉에는 기본이
되는 연간급여와 더불어 상여와 스톡옵션이 포함된다. 모든 사원은 매년 상사와 면담하고 적정금액을 결정합니다. 지금까지는 소속지역과 부문의
매출액과 이익신장률, 고객만족도를 바탕으로 평가해 왔습니다. 그런데 이제는 여기에 BPI가 달성도와 성공노하우 공유를 새로운 평가항목으로 추가한
것입니다. 연수를 통한 승리의 문화 전파와 BPI는 정신운동이나 혁신운동 차원에 그치지 않고 철저하게 인사평가에 반영됐다는 사실에서 델의 실행력을 엿볼 수 있는 대목입니다.
3. 혁신이란...
기업에 있어서 혁신 활동이란 기업의 생명을 이어가는 아주 중요한 것이라고 할 수 있다. 혁신과 변화는 쉽게 할 수 없지만 그렇다고 해서 혁신을 전혀 하지 않는다면 영속하지 못하고 쉽게 무너져 버릴 수 있다. 앞의 두 회사의 경우 꾸준한 혁신 활동을 통해 나날이 발전하고 있음을 보여 주고 있다.곧 혁신이 없으면 발전도 없다라는 말과 같다고 할 수 있다. 과거 혁신은 강제적으로 진행되다 보니 부작용도 많았다 그래서 실패한 회사(TG삼보)들도 있다. 그러나 현재는 기업들 스스로가 능동적 변화를 추구하고 있으며 소속원 모두가 적극적으로 동참하는 모습을 볼 수 있다. TPM, 6시스마 활동, Triz등 많은 기법이 적용되고 있으며 효과도 크게 나타나고 있다.
다시한번 말하지만 혁신은 경영 활동의 중요한 하나의 수단이다.
4. 참고처
- 삼성경재 연구소
- Naver 지식in 및 블로그