정수기의 정기점검과 일반정수기의 멤버쉽회원관리, 필터교환, 렌탈회원 모집 등에 이르기까지 웅진코웨이 정수기에 대한 모든 B/S(Before Service)를 책임지고
있다. 일반적으로 대부분의 서비스 회사들이 회사 중심의 A/S를 실시하는데 비해 코디들은
고객 중심의 B/S를 선보이고 있는 것이다. 코디들은 정수기를 주로 사용하는 고객이 여성인 점에 착안하였고, 이에 따라 정수기 사후관리를 여성에 맡긴 것이 주효했으며, 1차적으로 같은 여성 입장에서 일을 깐깐하게 처리해 줘 회사 이미지를 높이는데도 큰 몫을 하고 있다. 또한 고객과의 접점에서 대고객 서비스를 실천하면서 고객의 필요와 욕구를 회사로 생생하게 전달해주는 리포터 역할도 하고 있다.
웅진코웨이는 코디를 2003년 4월 기준 8300명이나 배출하였으며 이들은 현재 전국 25개 총국 290개 지국에서 활동하고 있다.
다. 멤버십제도
정수기, 비데, 공기청정기 등의 성능은 필터관리가 매우 중요하기 때문에 웅진코웨이는 멤버십회원들에게 멤버십서비스를 고객들에게 제공해준다.
1. 정기적인 필터교환
2. 깐깐한 코디의 무상점검 서비스
3. 교환주기가 지난 필터를 할인된 가격으로 교환
4. 신속하고 완벽한 A/S서비스 제공
4. 성과
Ⅰ. 계량적 성과
가. 매출액
웅진의 정수기 판매업체인 웅진코웨이개발의 매출액 추이는 점점 증가하는 추세이다.(표 4 참조) 매년 100%가 넘는 내부부문 성장률을 보이고 있다.
2005년 5월 2일 생산업체인 웅진코웨이와의 합병으로 웅진코웨이(주)는 2005년 매출 목표를 1조 3000억원, 영업이익 1800억원(양사 사업계획서 기준)으로 잡고 있으며, 2008년까지 매출 2조 2000억원, 경상이익 3300억원을 달성하겠다는 포부를 밝혔다.
나. 시장 점유율
웅진코웨이는 기업이 위기에 처했을 때 오히려 모험을 통한 도전으로 렌탈서비스와 코디제도 즉, 차별화 된 서비스를 소비자에 제공함으로써 시장의 확대와 업계 부동의 1위를 차지하여 유지해오고 있다.(표 5 참조)
<표 5> 정수기 시장 점유율
다. 회원수
웅진코웨이의 회원수는 기하급수적인 증가를 보여주고 있다.(표 6 참조)
1998년 렌탈 제도가 도입될 때만 해도 3만 8000명이던 회원이 2003년 236만 명으로 약 80배 가까이 뛰었다.
특히나 정수기 렌탈 제도는 비데, 공기청정기, 연수기 등 다른 제품의 렌탈 회원수 증가의 초석이 되었는데
2003년의 비데렌탈회원이 43만 명, 공기청정기가 37만 명으로 1년 사이 약 100%씩 성장했다.
5. 당면한 문제
Ⅰ. 타기업의 모방
청호나이스에서 렌탈 제도와 유사한 ‘청호플래너’라는 서비스 전략을 펼쳤다. 이는 서비스의 무형적 특성상 모방이 용이하고 특허를 받기 어려운 현실에서 불가피한 결과라고 생각된다. 그러나 브랜드 경쟁력으로 대변되는 핵심 서비스가 유사 서비스로부터 공격을 받는 상황일 경우, 기존 서비스를 좀 더 강화하는 전략을 사용할 필요성이 높아지며 웅진코웨이는 신 서비스 개발에 노력을 기울여야 한다.
Ⅱ. 코디제도의 내/외부 불만족 사례
코디의 규모가 늘어날수록 웅진코웨이에서의 관리제도는 점점 퇴색되어가고 내부고객이라 할 수 있는 코디의 불만이 높아지고 있다. 판매에 대한 부담감, 적은 월급 등 코디들의 불만이 온라인 게시판 등을 통해 고객들에게 공개되고 있으며 이는 코디에 대한 심각한 이미지 손상으로 연결되고 있다.
6. 해결방안
이런 문제점을 보완하기 위해 제도적 장치 마련과 산업의 네트워크화가 시급하다고 생각한다. 제도적으로는 서비스 불만시 고객에게 피해보상을 확실히 해주며 고객이 렌탈한 제품에 대해 손상을 입힐 경우 배상하게 하는 방법 등이 제도화되어야 한다. 또한 기업 간에 네트워크 연계를 통한 규모를 키우는 방법이 렌탈 산업을 키우는 방법이다. 웅진코웨이의 경우 청호나이스와 연계하여 정수기 렌탈 및 코디 활동을 같이 진행하면 타 업체와의 격차를 더 벌릴 수 있을 것이다. 또 이러한 노력의 일환으로 2005년 5월부터 개설되는 “렌탈 하우스”는 좋은 전략이라 생각된다. 웅진코웨이에서는 연내 100개의 렌탈 하우스 개설을 목표로 하고 있는데, 방문 형식의 판매 제도를 보완할 수 있는 좋은 기회라 생각하고 있다.
또한 코디는 웅진코웨이의 얼굴이라 할 수 있는데 고객이 자신의 정수기를 담당하고 있는 코디에 대해 불만족할 경우, 사용자들이 대부분 주부들이라 구전이 빨라 회사 전체의 이미지 손상으로 이어지고 있다. 그렇기 때문에 한 명의 불만족하는 고객이 만족하는 고객 10명보다 중요하다는 생각을 가지고 불만족 고객에 대한 청구를 활짝 열여 놓아야 할 것이며, 내부고객인 코디들의 조직 만족도를 높일 수 있는 다양한 활동이 필요하다. 2004년부터 시도하고 있는 웅진코웨이의 FUN경영은 그러한 노력의 일환으로 볼 수 있다.
7. 사례 고찰
벤처기업이 성공하기 위해서는 여타 다른 기업보다 깊고 빠르게 대응하고, 틈새시장을 개척하고, 연구, 개발에 집중투자해서 저마다 독특한 생각, 즉 아이디어로 다른 사람이 생각지 못한 것을 생활에 접목시킨다든지, 여러 가지 정보를 최대한 이용해서 자기 것으로 만들어 새로운 것을 창조해내는 등 계획성과 효율성을 높여야 한다.
대부분의 기업들이 기술개발만이 기업을 성장시킬 수 있는 유일한 방법이라 믿고, 기술 개발에 주력해왔다. 그러나 소비자들의 소비성향이 더욱 복잡해지고 욕구가 다양해짐으로써 더 이상 제품에만 의존한 기업 성장은 어렵게 되었다. 이러한 상황에서 고객과의 상호 커뮤니케이션을 통한 고객만족 경영이 나타나게 되었다. 고객만족 경영은 기술개발이 아닌 고객의 관점에서 기술사용의 만족과 편리함을 중심으로 하는 것이며, 서비스를 통해서 완성된다고 할 수 있다.
그리하여 웅진코웨이는 서비스 개발과 혁신을 통해 고객만족 경영을 일궈낸 모범적인 기업이다. 코디와 렌탈 제도를 바탕으로 소비자를 지속적으로 관리하고 만족시키는 기업으로 인식되고 있다. 이러한 성과를 얻을 수 있었던 것은 바로 ‘고객의 눈높이로, 고객의 시각으로’ 자사의 제품과 서비스를 바라보고, 내부의 저항을 슬기롭게 줄여가며 과감하게 혁신을 진행한 결과라 할 수 있다.