은 자회사를 통제할 수 있기 때문에 비조합원의 자본참여에도 불구하고 조합에 대한 조합원의 영향력과 이익을 보호할 수 있다. 즉 자회사는 자신의 이익극대화를 위해 일하고, 협동조합은 자회사의 수익으로 얻은 잉여금을 조합원에게 배당할 수 있기 때문이다.
(5) 유통사업의 변화
가. 가공사업 확대 전략
많은 협동조합이 조합원의 소득증대를 위해 수직통합 전략을 추진해왔다. 또한 수익률을 높이기 위하여 최종소비자와 밀접한 시장을 찾아 나섰다. 사업내용도 브랜드화 전략을 구사하고 부가가치 창출을 추구하고 첨단 기술을 활용하게 되었다.
그러나 아직도 가공하지 않거나 단순가공 상태의 농산물을 판매하는 농협의 비중이 크다. 물량 면에서도 이러한 형태의 농산물 판매방식이 상당한 점유율을 차지하고 있으며, 특히 신선 농산물의 경우가 대표적이다. 벨기에 낙농업 부문의 소규모 협동조합들이 원료 농산품을 가공하지 않은 상태로 해외 가공업체에 판매하고 있는 경우를 볼 수 있다.
나. 시장지향성 증대
수십 년 동안 유럽의 농협은 생산지향적이었음에도 불구하고 국내 시장에서 잘 적응해왔다. 그러나 최근에는 유럽 전역을 대상으로 시장을 확대하려는 경향이 강하게 나타나고 있다. 대표적인 사례로 벨기에의 낙농농협인 세인트마리(St. Marie)는 이탈리아 시장을 겨냥하여 이탈리아식 조리법에 맞는 치즈를 생산하고 있다.
협동조합이 시장 지향적으로 된다는 의미는 조합원을 소홀히 한다는 것은 아니다. 바람직한 시장지향적인 사업에 대해서는 조합원 자신에게도 이익이라는 점을 인식하고 있다. 따라서 협동조합의 시장지향적인 경향은 조합원이 시장에 대한 정보를 받고 어떻게 대처할 것인가에 대해 지도 받을 수 있는 정도와 관련되어 있다.
그러나 모든 협동조합이 시장지향적인 자세를 취하고 있는 것은 아니다. 아직도 조합원에게 시장상황을 정확하게 전달하지 않는 협동조합이 일반적이다.
다. 지역시장 확보전략
대규모 협동조합은 국제시장에서 경쟁력을 확보하고 부가가치 시장에서 다국적 기업과 경쟁하고 있다. 아울러 많은 협동조합들이 지방과 지역 시장에서 자신들의 입지를 강화하는 전략을 채택하고 있다. 지역시장 전략에서는 지역 내 소비자의 기호와 입맛에 맞는 향토 농산물에 초점을 두고 있기 때문에 대규모 농산물 공급자와의 경쟁이 덜한 편이다.
이러한 전략은 독일, 네델란드, 스웨덴, 프랑스 등에서 채택하고 있다. 이런 시장전략을 활용하는 협동조합에서는 농민의 실명을 사용하는 등 지역과 연고를 분명히 하는데 주의를 기울이고 있다.
라. 혁신적인 브랜드전략과 제품개발
가공사업을 하고 있는 협동조합에서는 소매체인점의 자체상표에 대항할 수 있는 협동조합 자체의 상표개발이 필수적이다. 이에 따라 여러 협동조합들이 소비자의 기호에 맞는 브랜드 제품을 판매하고 있다. 이들 조합은 신제품개발과 아울러 상표개발을 위해서도 막대한 자금을 투입하였다. 또한 시장에서 강한 영향력을 발휘하기 위해 연합회 차원에서 브랜드를 개발하기도 한다. 예로 아일랜드낙농연합회(Irish Dairy Board)가 사용하고 있는 ‘케리골드(Kerrygold)’라는 브랜드를 들 수 있다.
지금까지 특별한 브랜드 없이 제품을 판매해 온 협동조합들이 시장에서 지위를 강화하기 위해 브랜드 개발을 추진 중에 있으며, 스페인의 와인협동조합인 바코(BACO)와 비넥스컬(Vinexcal)의 경우가 대표적이다. 요쿠르트 소비자에게 세계적으로 인지도가 높은 ‘요플레(Yoplait)’도 프랑스의 일부 협동조합이 사용하고 있는 브랜드이다.
2. 우리나라 농협에 주는 시사점
이상과 같이 유럽 농협들은 변신을 거듭하고 있다. 합병 가속화로 시장 경쟁력을 확보하고 능동적인 경영으로 조합원의 이익 극대화를 꾀하고 있다. 자회사 설립을 통한 구조조정도 활발하다. 사업의 자율성을 확보하고 시장 변화에 대한 유연성을 높이기 위해서다. 우리나라에도 진출한 엠디푸드(MD Food)는 덴마크 농협의 자회사이며, 네덜란드 항공사 기내식을 공급하는 회사 역시 세베코 농협의 자회사다. 최근에는 유럽연합(EU) 농협 단일화가 추진돼 국경을 초월한 합병도 이뤄지고 있다. 이른바 ‘다국적’ 협동조합이 탄생하고 있는 것이다. 다농.네슬레 등은 전세계적으로 유명한 낙농.유가공 다국적 기업이다. 특히 우리나라에서 이들의 영향력은 막강하다. 개별 농민이나 소규모 조합으로는 상대가 안 되는 규모다. 공룡 같은 다국적 농산.식품회사에 맞서기 위해 EU 지역의 농민들이 택한 전략은 농협의 대형화다. 대규모 합병을 통해 원료농산물의 생산에서부터 유통.판매에 이르기까지 수직적 계열화를 이뤄냈다. 대형화의 문제점은 조직의 비대화와 관료화다. 유럽의 농협들은 이 문제를 해결하기 위해 분야별로 전문화된 자회사를 설립했다. 자회사는 유능한 전문경영인을 스카우트해 경영책임을 맡기고, 결과에 대해 엄격하게 책임을 묻는다. 이는 우리 농협에 있어서도 시사하는 바가 크다. 한국 농협은 한국농업의 특수여건 하에서 농협중앙회는 세계적으로 독특한 형태를 갖고 있다. 일본 농협관계자들은 한국 농협중앙회의 종합사업체제를 부러워하며 벤치마킹의 대상으로 삼고 있을 정도이다. 지금도 개혁의 과제가 없지는 않지만 민주적 운영체제 속에서 중앙회와 지역농협이 상호 협력해 발전해나가고 있다. 그러나 향후 우리 농촌경제는 미국에 이어서 일본,유럽연합,중국 과도 FTA가 예정되어 있어 더욱 힘들어 질것으로 예상된다. 그렇기 때문에 더 이상 변화를 모색하지 않고 현실에 안주하게 된다면 한국의 농업협동조합의 미래가 불투명함은 물론 사업에 있어서 큰 타격을 입어 조합원 및 농민들에게 큰 불이익이 닥칠지도 모를 일이다. 따라서 유럽 농협의 동향을 적극적으로 벤치마킹함은 물론 우리의 실정에 맞는 보다 나은 개선책을 마련하여 급변하고 있는 세계시장 변화에 신속히 적응하는 것이 급선무이다. 또한 협동조합은 자주조직이란 점에서 농협에 대한 통제와 간섭은 최소화돼야 한다. 농협 개혁도 조합원에게 이익이 되고 조직 경쟁력을 제고하는 방향으로 스스로 이루어야 함이 마땅하다. 이제는 농협이 농민을 위해 제 역할을 하도록 하는 데 모두의 지혜를 모아야 할 때가 아닌가 싶다.
.