엄청난 업무량이 발생하였다. 이의 해결책으로 도입한 새로운 출납 프로세스는 과거 출납 부서에서 지급승인을 하던 업무를 물품 수령창구에서 처리하며 대금도 지불할 수 있는 시스템을 구축하게 된 점이다. 또한 과거 물품 수령시 반드시 송장을 받는 것을 없애버렸다. 결과적으로 500명이 하던 일은 125명으로 대금지불업무를 처리할 수 있게 된 것이다(오남주, 2009).
2) 코닥
1987년 코닥의 경쟁사인 후지(Fuji)는 초단거리 35밀리미터의 일회용 카메라를 출시했다. 이 제품은 필름이 들어 있는 사진기를 고객이 사용한 다음 제조사로 돌려보내면, 제조사가 필름을 현상하고 카메라는 분해해 다시 사용하는 방식이다. 그런데 코닥은 이러한 상품에 대응할 수 없었다. 또한 후지(Fuji)사에 대응할 제품을 생산 시 약 70주가 소요되어 경쟁력이 없었다.
이러한 경쟁력 극복방안으로 코닥은 캐드(CAD, Computer Aided Design: 컴퓨터 지원 설계)/캠(CAM, Computer Aided Manufacturing : 컴퓨터 지원생산)을 통한 기술혁신과 통합 제품설계 데이터베이스를 통해서 설계팀과 개별 직원들의 설계 및 디자인에 대한 정보를 검색해서 문제점에 대한 즉시 해결을 통해서 70주가 소요되던 제품의 기획부터 생산의 시간을 38주로 단축하였다. 이때 사용한 새로운 프로세스(CE, Concurrent Engineering)는 그 후 항공우주산업과 자동산 산업에 널리 사용되게 되었다.
3) 보잉
항공기 산업은 많은 작업과 사람들이 필요하다. 비행기 한대를 설계하는 데 기간이 2~3년씩 걸리게 되었다. 이 회사는 이러한 시간을 단축하기 위하여 코닥에서 개발한 CE(Concurrent Engineering)를 도입하게 되었다. 이 작업은 신제품 개발에 필요한 단계의 일들을 회사 내 인터넷망에 뛰어놓고 각 부분을 맡은 사람들이 전체적인 업무의 진행과정을 파악하면서 개발할 수 있도록 했다. 과거 설계 후 모형제작과, 안전테스트, 다시 디자인 수정, 제작, 테스트 등을 함에 따라서 개발기간이 2~3년 걸리던 일을 전 진행과정을 공유하는 인터넷시스템을 통해서 컴퓨터로 시뮬레이션 테스트 후 결과를 공지하면 제작부서나 디자인 부서에서 그것을 보고 새롭게 시도를 하는 등 동시진행이 가능함에 따라 업무처리 속도가 상당히 개선되었다.
결과적으로 미국에서의 항공 산업에서 보잉은 경쟁사들을 따돌리고 경쟁에서 이길 수 있게 되었다. 순서대로 한 부서에서 일이 끝나야 다음 부서에서 일을 시작할 수 있는 기존의 프로세스를 원점에서 재검토 및 개조를 통해서 탁월한 업무성과와 경쟁에서 이길 수 있게 됐다.
4) IBM크레디트
IBM크레디트의 전통적인 영업방식은 고객이 주문 후 제품을 수령하는데 평균 6일, 최장 2주가 소요되었다. 이는 영업사원에게 제품이 도달하기 위해서는 여섯 단계를 거쳐야 했기 때문이다. 따라서 영업사원의 경우 제품도달 전 고객이 다른 대출업체를 알아보거나, 다른 컴퓨터회사에 고객을 뺏길 수 있었기 때문에 불안 해 했다. 이러한 해결책을 찾기 위해 IBM크레디트 본사에서 업무처리 시간을 검토해본 결과 실지 시간은 90분밖에 걸리지 않음을 알게 됐다. 원인을 파악해본 결과 기존의 프로세스는 대출신청은 독자적이고 실행이 어려워 고도로 훈련된 전문가4명이 처리하였는데 그 전문가들의 업무내용을 살펴본 결과 대부분의 업무처리내용은 데이터베이스에서 신용등급을 찾아 대응하는 것이었다. 이에 경영진은 컴퓨터 시스템을 개발 후 전문가의 업무를 일반거래전담자에게 맡겼으며, 어려운 문제 발생 시에만 전문가에게 도움을 받도록 프로세스를 개선하였다. 그 결과 업무처리시간은 7일에서 4시간으로 단축되었으며 이는 관리자의 수를 늘리지 않아도 되는 결과였으며, 또한 거래량은 100배나 증가했다. 이는 전문가만 해야 된다는 업무영역에 대한 전제를 과감하게 깬 결과였다.
5) 월마트와 P&G의 재고관리
과거 월마트는 기저귀인 팸퍼스(Pampers)를 P&G에 주문 후 물류창고에서 보관하였다. 그러나 기저귀는 부피가 커서 넓은 저장 공간을 필요로 하게 되자 비용이 많이 들었다. 그래서 P&G와 공동으로 재고관리를 하게 되었다. P&G는 월마트의 기저귀 수요에 대한 정보를 갖고 있었기 때문에 월마트의 주문 시 납품이 아닌 필요수요량에 대한 자체 정보에 의거 많은 양이 부정기적으로 월마트에 들어가는 방식이 아니라 P&G에서 월마트의 수요량을 파악하여 정기적으로 소량을 납품하게 되었다. 이러한 결과 두 기업은 많은 이득을 얻게 되었는데 첫째, 제조와 유통운영을 더욱더 효율적으로 할 수 있게 되었고 제품 요청에 관한 더 나은 정보를 얻을 수 있었다. 둘째, 출납 프로세스를 단순화시킬 수 있었다.
6) 리버티 뮤추얼사
리버티 뮤츄얼사는 250억 달러 이상의 자산을 보유하고, 2만명 이상의 종업원이 종사하는 보험 및 금융서비스업으로서 전반적인 기업경영은 양호하였으나 비즈니스 보험을 중소기업에게 파는 중간시장 부문에서의 고질적인 문제점이 존재하였다. 이 회사는 위험에 대한 평가와 보험료 책정을 결정하는 인수부서로부터 현재의 모든 문제가 시작된다고 생각하여 위험선택, 인수, 보험증권 발행 등 모든 프로세스 부문에 걸쳐 강력한 리엔지니어링을 하여 견적당 거래 체결비율을 30%(BPR실시 전 두 배로 증가)하고, 인수물건의 위험도(수입보험료 대 지급보험료의 비율)를 감소하였으며, 새롭게 도입된 프로세스에 의한 연간 발생 수익이 5,000만달러 이상이 발생하였다(오남주, 2009).
참고자료
공병호, 금융 기관의 경영 원칙, 전국은행 연합회, 2005.
김기성, BPR시스템의 이미징 솔루션 도입을 통한 은행 업무 개선에 대한 고찰, 한양대학교 공학대학원 논문, 2006.
김재봉, 국내 은행권의 BPR 도입현황 및 기대효과, 전국은행연합회 금융통권 603호, 2004.
성용모, 은행기관의 경영혁신과 BPR기법 활용에 관한 연구, 산업경영연구 제24권 1호, 2001.
오남주, BPR(Business Process Reengineering)의 도입이 은행경쟁력에 미치는 영향 분석, 연세대학교 경제대학원 논문, 2009.