시장에 더 빨리 보급 시켜 매출을 늘리는 한편 생활용품 업체로서 P&G가 구비한 제품군의 범위를 넓히는 효과가 있다 것이다. 즉 P&G는 생활용품 중에서 남성관련 시장에 대한 점유율이 낮았다는 약점이 있었고 반면 Gillette는 전 세계적으로 P&G가 이미 구축한 탄탄한 유통망을 사용할 수 있기 때문이다. P&G는 중국과 소련연방에서 그간 활발히 영업해 왔으며 여기에 Gillette가 강세를 보여 온 또 다른 큰 시장인 인도와 브라질 등 남미지역의 물류망을 고스란히 이어받게 돼 두 회사로부터의 우량 브랜드를 내세워 세계적 규모의 강력한 마케팅을 벌일 수 있게 되었다. 이에 P&G가 경쟁업체들이 도저히 뒤따를 수 없는 지리적 도달 능력과 경쟁 우위를 차지하게 되었다.
4. 결론
앞에서 언급한 바와 같이 P&G는 다양한 브랜드 자산을 있다. 또한 세계 여러 나라에 진출해 있고 Gillette와 의 M&A도 성공적으로 해냈다. P&G가 이런 과정들을 거쳐 거대 기업으로 성장하기에는 몇 가지 요인이 있다.
- 첫 번째 현지화 집중전략
그 대표적인 사례는 작년 일본에서 히트한 P&G의 섬유제품용 탈취제 '고정형 페브리즈'의 히트를 들 수 있다. 이 제품은 이미 1997년부터 판매되고 있었지만, P&G는 '일본에 맞는 제품'을 개발하겠다는 일념 하에 5년 이상의 시간을 투자했다. 가정방문 등 소비자 밀착조사를 통해 P&G는 일본 소비자들이 탈취제가 시간이 지나고 내용물이 적어지면서 모양이 변형되는 것을 싫어하고, 그렇기 때문에 눈에 띄지 않는 곳에 숨겨둔다는 사실을 알아냈다. 그래서 일정한 형태를 유지하는 제품을 만들되, 어떤 방에도 어울릴 수 있는 무난한 용기 디자인이 필요하다는 결론을 내렸다. 작은 직육면체 모양의 고형물을 개발하고, 3가지 타입의 용기 디자인을 내놓아 설치장소의 범용성을 높였다. 또 냄새를 향기로 가리는 기존 제품과 달리 '향기에 의존하지 않은 진정한 탈취 효과'라는 광고를 펼치면서 상품명도 역시 특정향기 보다는 '은은한 향', '상쾌한 향'으로 붙여 차별화한 것도 한몫 했다.
이러한 현지화 원칙은 반드시 선진국 시장에서만 이루어지는 것이 아니다. P&G는 아시아, 아프리카 등 개발도상국에서도 현지 소비자에 맞는 상품을 개발하기 위해 노력 중이다. 중국의 경우, 머리를 자주 감지 않는 특성을 감안해 향기가 오래 지속되는 '리조이스' 샴푸를 개발해 단기간 매출이 급상승하기도 했다.
- 두 번째 P&G의 저력인 유통부문
보통 제조업체와 유통업체 사이에는 거래가격을 둘러싼 치열한 교섭으로 관계가 악화되는 경우가 많다. P&G 역시 1980년대만 하더라도 거대 유통업체 월마트와 상품납품 가격 문제로 적대적인 관계였다. P&G는 이러한 지루한 싸움에 종지부를 찍기 위해 가격체계의 일원화와 가격 이외 판매지원을 제안했다. 거래량이 많고 관계가 돈독한 도소매점에 대해서 전속 'Customer Team'을 조직해 매장 인테리어부터 물류까지 지원하는 것이다. P&G는 고객사의 물류 효율화를 위해서도 적극적이다. 월마트 본사 바로 옆에 'Customer Team'의 거점을 만들어 매장 실정에 맞는 상품 배송시스템을 도입했고, 그 결과 재고가 줄어 매장이익을 올릴 수 있었다. P&G는 이러한 노력을 통해 유통기업의 선호도를 얻어내는, 가격 이외의 경쟁 축을 만들었다고 할 수 있다.
- 세 번째 신상품 개발
P&G는 자사의 지적재산과 타인의 지적재산을 결합해서 더욱 뛰어난 제품을 개발한다는 일종의 개방형 R&D 방식인 C&D(Connect&Development)를 2000년부터 추진 중이다. 매출액 66조의 거대기업이 연 5% 성장하기 위해서는 매년 3조3천억 원의 새로운 매출이 필요하다. 자사상품만으로 엄청난 개발비를 감당할 수 없는 상황이기 때문에 P&G는 C&D를 추진하기 위해 구미, 아시아 지역에 '기술창업가'라고 불리는 사원들을 파견하고 있다. 시장에서 이미 평가된 상품과 기술, 또는 경쟁사 상품까지 자사판로를 이용해 파는 것이 더 효율적이라는 판단 때문이다. C&D 도입부터 현재까지 외부에서 조달한 신제품은 100여 가지가 넘고 외부조달이 신제품에서 차지하는 비율은 10%에서 30%로 높아지고 있고, 앞으로 50%까지 늘린다는 계획도 가지고 있다. 관련해 매출대비 연구개발비율도 2000년 4.8%에서 2005년 3.4%로 떨어졌다.
168년의 역사와 전통을 지닌 기업 P&G. 그러나 혁신을 추구하는 자세는 여느 신생기업과도 견줄 수 없을 정도이다. P&G를 거친 임원들이 GE, 마이크로소프트, 이베이 등 미국 일류기업을 이끄는 경영자로 거듭난 것을 봐서도 이 기업의 저력을 알 수 있다.
- 네 번째 M&A의 활용
현재도 세계 여러 기업에서는 M&A가 계속적으로 추진 중에 있다. 많은 기업들이 M&A를 통해서 경제적 시너지 효과와 신기술 및 경영기법 획득 등의 이익을 기대하고 있다. 또한 기술의 혁신적인 발전이나 시장의 급격한 변화, 문화의 변화 등에 타 기업의 역량을 활용하여 경쟁적 우위를 확보하기 위해 M&A를 하고 있다. 이를 가장 할 활용한 것이 P&G의 사례이다. 경쟁적인 생필품 시장에서 살아남고 이미지 제고를 위해 Gillette와의 M&A를 선택한 것이다.
5. 참고문헌
http://blog.naver.com/dcosmetic/140027235163
http://cafe.naver.com/mktg119/782
http://blog.naver.com/gnonmin?Redirect=Log&logNo=55270766
서미돌의 경제상태 http://midol.tistory.com/13
매일경제신문 http://www.mk.co.kr/
한국경제신문 http://www.hankyung.com/
삼성 경제연구소 http://www.seri.org/
중앙일보경제연구소 http://jeri.joins.com/
P&G http://www.pg.com
한국 P&G http://www.pg.co.kr
파이낸셜 뉴스 http://www.fnnews.com
구글 www.google.co.kr
야후 코리아 www.yahoo.co.kr
네이버 www.naver.com