서 마케팅으로 이전되었다. 마케팅이 중간관리층이 아닌 최고경영자의 행동이 되었고 마케팅 중심으로 최고 경영자가 경영자의 정책, 계획행동결정을 다루게 되었다.
2. 특징
첫째, 연구 대상의 변화다. 종전의 사회경제적 마케팅은 사회적 배급과정 또는 제도를 연구 대상으로 했지만 매니지리얼 마케팅은 기업 자체의 행동을 연구 대상으로 하게 되었다. 따라서 배급과정, 제도는 기업의 환경내지 외부요인을 구성하게 된다. 둘째, 기업 마케팅론의 변화다. 단순한 실행, 집행 문제에서 관리적 문제로 격상되었다. 관리 영역의 확대로 부문 관리에서 전체, 통합관리로 발전하였다. 셋째, 종전의 판매 관리에서 마케팅 관리로 이는 통합적, 전체적 마케팅으로 발전되었다.
넷째, 관리 확대와 더불어 관리 주체도 하급 관리자로부터 상급 관리자로 상승하였다. 세일즈 매니저가 아닌 전체적 관리의 담당자로서 마케팅 매니저가 등장, 경영자적 마케팅이 성립되었다. 마지막으로, 마케팅을 단순한 기술이 아닌 기업 전체의 지도 이념, 경영자의 이념으로 간주했다. 생산 지향 경영에서 소비 지향 경영으로 이는 고객 지향, 소비자지향과 직결된 문제다. 소비자(고객)만족과 기업 이익의 목적을 실현시키기 위해서는 전사적(통합적)마케팅의 등장이 불가피 했다.
Ⅸ. 결론
평가 목적을 분명히 한 다음에는, 임원으로서 갖추어야 할 리더십 역량 요건을 명확히 규정하고 이를 측정할 수 있는 평가 항목을 도출해야 한다. 효과적인 평가 항목의 도출을 위해서는 다음과 같은 점에 유의해야 한다.
첫째, 요즘과 같은 디지털 환경에서 성공적으로 대응하기 위해 필요한 경영자의 역량 포인트를 고려해야 한다. 글로벌 경쟁이 가속화되고, 변화의 속도가 빠른 디지털 환경에서 경영자는 신속성, 유연성, 혁신성, 기업가적 도전성 등을 갖추지 않으면 안 된다. 또한 시장의 흐름을 통찰력 있게 조망하면서 장래에 대비할 수 있는 전략적 비전 제시 능력, 경쟁력의 근본이 되는 인재를 육성하는 능력, 사심이 없는 윤리 의식과 성실성도 중요한 역량 요인이라 하겠다.
선진 기업들은 이러한 역량 요건들을 평가 항목에 충실히 반영하고 있다. 예컨대, 3M사는 경영자로서 기본적으로 보유해야 할 리더십 역량을 Fundamental, Essential, Visionary로 구분하면서 인재 개발, 동기 부여, 비전과 전략 수립, 혁신 조장, 윤리의식과 성실성, 민첩한 조직 구축 등을 주요 평가 항목으로 삼고 있다.
둘째, 기업이 추구하는 경영의 중심 이념이나 가치 달성 노력을 촉진할 수 있는 요건과 관련된 리더십 역량을 평가 항목에 반영해야 한다. 임원은 해당 기업이 추구하는 경영의 근본 사상이나 핵심 전략 목표를 구현함에 있어서 키가 되는 역할을 하고 있기 때문이다. 이는 해외 선진 기업들의 임원 리더십 평가의 주요 특성 중 하나가 되고 있다. Johnson & Johnson사는 다국적 기업으로서 최고 성과의 창출을 통한 주주 이익의 극대화라는 경영 이념이 경영자들에게 뚜렷하게 인지될 수 있도록 성과주의 사업 환경 창조라는 리더십 평가 항목을 사용하고 있다. 또한 Merck사는 제약회사로서 기업 경영에 있어서 윤리의식과 인간적 경영 철학을 표방하면서 신뢰성 있는 행동과 윤리 의식의 준수, 종업원에 대한 인간적 대우라는 요인을 중요한 리더십 평가 항목으로 선정하고 있다.
셋째, 사업이나 전략적 특성별로 요구되는 리더십 역량 요건을 반영할 수 있는 평가 항목을 고려해야 한다. 이를 위해서는, 해당 기업이 처해있는 사업 환경이나 전략별 상황을 파악하고, 각 상황별로 적합한 경영자의 전문 지식과 스킬, 태도와 리더십 스타일을 규명해야 한다. 사업 상황에 따른 리더십 역량 요건을 규명하기 위해서는 자사의 사업이나 전략적 상황을 유형화시킬 필요가 있다. 유형화하는 방법에는 여러 가지가 있을 수 있으나, 대표적인 예로서 사업의 성장 단계별 특성에 따른 분류인 사업 수명 주기(Business Life Cycle)를 사용할 수 있다.
사업 수명 주기는 일반적으로 태동기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 등으로 구분할 수 있는데, 각 상황별로 시장여건과 조직적 특성이 다를 수 있다. 예를 들어, 사업을 막 시작하는 신생 사업 단계에서는 단기간에 경쟁력 있는 제품의 출시가 중요한 전략적 목표이기 때문에 진취성, 조직을 장악하고 리드해 나가는 결단력, 산업에 대한 전문적 지식 등이 보다 중요할 것이다. 반면, 성숙기에는 현재의 조직 체계를 잘 관리하고 효율성을 추구해야 하는 상황으로서 관리적 능력이 보다 중요할 것이다. BP Amoco사의 경우를 보면, 사업의 성장 단계별 특성에 따라 강조하는 리더십 역량 요건을 차별화하여 사업간 이동배치, 신사업 개발을 위한 경영자의 평가 및 육성 활동에 활용하고 있다. 예를 들어, 신생사업 단계에서는 전략적 개념 수립 능력과 팀 관리 능력을, 성장 단계에서는 조직 관리 능력과 성과 창출 능력 등을 중요한 리더십 포인트로 삼고 있다.
넷째, 자사 내에서 성과가 뛰어난 우수 임원들의 역량 특성을 분석/도출하여, 이를 평가 항목에 반영하는 것도 중요하다. 특히, 이는 자사 고유의 성공적 리더십 모델을 정립한다는 면에서 중요한 의미가 있다. 성공한 임원의 리더십 특성을 반영한 평가 항목은 자사 기업의 특수한 상황적 여건을 반영하기 때문에 구성원들의 공감대를 형성하는데 도움을 줄 수 있다. First Union사의 리더십 개발 프로그램(Building Human Capacity)을 보면, 사업 전략 달성에 필요한 핵심 리더십 역량을 도출할 때, 역할 모델이 되는 우수 임원을 선정하여 리더십 스타일이나 태도를 심층 분석하고, 이를 평가 항목에 반영하고 있다.
참고문헌
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