모습을 형상화시킨 것이다. 창조적 인재육성의 첫 번째 단계는 이러한 인재를 선발하고 적재적소에 배치하는 전략이다.
Ⅳ. 인재경영의 사례
인재개발방법의 사례로 국제적으로 개최되고 있는 thinkquest(국제 청소년 교육용 웹 컨테스트)에 대한 소개를 하고자 한다.
비영리법인인 Advanced Network & Service, INC. 가 주관하고 있는thinkquest는 직접적인 인재개발 프로그램이라기보다는 선의의 경쟁을 통해서 미래 지식사회의 인재개발에 대한 자극과 동기를 부여하고 새로운 정보문화와 기술을 확산하고자 하는 노력이다.(주)스쿨피아는 “thinkquest Korea\"의 공동 개최자로서, 특별프로그램 상정, 언론 및 교육기관 참여유도, 후원 및 협찬사 모집 확대하고 현장 교사 참여 유도, 다양한 논의와 토론의 장을 운영하고 대회결과 발생하는 커뮤니티를 지속적으로 관리하고 있다.
“thinkquest Korea\"대회의 운영방법은 다음과 같다.
참가자는 개인자격 혹은 팀을 구성하여 대회에 참여할 수 있다.
각각의 구성원은 자신의 전문분야에서 스스로 자료를 수집, 창조하고 팀원들간의 정보교류를 통해, 팀원끼리 협력적으로 일하고 학습한다. 이러한 팀원들 사이의 모든 의사소통은 네트워크 상에서 진행되고 있다.
“thinkquest Korea\"를 통해 다음과 같은 기대효과를 생각할 수 있다.
첫째, 지식사회에서는 내면적 자원이 가장 중요한 자원이 된다.
팀구성원의 유연성과 창의력 개발을 위해서는 학습의 바탕이 되는 내면적 자원이 기초가 된다. 이러한 관점에서 “think Korea\"는 내면적 자원이 풍부한 인재를 개발함으로서 창조형 인재개발을 위한 토대가 될 수 있다.
둘째, 내면적 자원의 개발과 더불어 팀구성원의 기본학습능력을 길러주며, 이의 바탕 위에서 정보통신기술 활용능력, 팀워크 발휘능력 및 의사소통능력 등을 길러주어 학습능력을 개발시킬 수 있다.
Ⅴ. 인재경영의 전략
과거와 달리 기업과 경영자들이 인기관리를 열심히 해야 하는 시대로 접어들었다는 점을 실감하게 된다. 가치판단의 문제를 떠나서 기업 경영의 목표는 기업가치의 극대화에 모아지고 있다. 그렇다면 매력있는 기업으로 남기 위해서 경영자들이 어떤 제도와 관행을 고쳐야 할까. 또 스스로 무엇을 어떻게 해야 할까.
\"매력있는 기업\"은 비단 적정 주가의 유지를 위해서만 필요한 것은 아니다. 정보화 시대에 기업의 부가 가치창출의 수단은 정보이다. 정보에 대한 창출, 가공, 공유의 능력이 중요하며 이러한 능력의 원천이 인적자원이 기업의 성장과 생존의 새로운 키워드가 되는 것이다. 기존의 생존과 성장에 직접적인 관련이 있는 인재탈출을 막기 위해서도 기업들에게 절실히 필요한 부분이다.
인재들의 탈출은 이제 막 시작되었다는 인상을 갖게 한다. 한경은 부산대 전자학부의 김제우 교수가 벤처CEO로 변신한다는 단신을 전하고 있다. 씨티그룹의 하이디 밀러 최고 재무담당자가 직원 17만 명과 시가총액 1천 7백억 달러 규모의 자리를 막차고 2년된 벤처기업으로 옮긴다는 외신이 전해진 바도 있다.
아마도 올 한 해 동안 인재의 유동화 현상은 더욱 두드러질 것이다. 기업의 힘은 인재와의 독점에서 나온다. 재벌이라 불리는 한국의 대기업들이 가진 힘의 원천 역시 이제껏 돈의 독점에서 나왔다. 그런데 유능한 인재들이 이동한다는 점은 예사로운 이야기가 아니다. 인재들을 붙잡아 둘 수 있는 묘안은 무엇인가. 기업은 디지털 시대에 적합한 인사시스템으로 전환해야 한다. 불확실성, 광속성, 다원성, 가상성 등 디지털 시대의 경영환경에 적응하여 인사부문의 근본적인 틀을 새롭게 구축해야 함을 뜻한다. 새로운 기업 인사의 5대 키워드는 「핵심인재 중심」,「시가주의」,「개별적 노사관계」,「네트워크 조직」,「벤처형 기업문화」이다.
핵심인재의 확보·유지 기업의 가치가 핵심인재 확보여부에 좌우한다. 기업의 생존과 시장가치가 핵심인재의 보존여부에 의해 좌우되며 디지털시대에는 5%의 우수인재가 95%의 종업원을 선도한다. 기업의 가총액을 결정하는 것은 기업이 보유한 지식의 가치이며, 그 지식은 \'사람\'에 의해 체화된다.
특히, 벤처기업은 핵심인재의 이동에 따라 주가가 급등락한다. 그러므로 기업의 자산이 는 핵심인재군을 명확화하고 공격적으로 채용하는 우수인재는 상시적인 모니터링으로 추적하여 헌팅을 통해 확보된다.
최근 정보통신분야에서 두각을 나타내는 인재의 연령층이 낮아짐에 따라 고등학교 이전부터 관리를 하는「추적형 채용」을 실시하고 있다. 기업 IR활동시 지향하는 비전과 인사방침을 중시하여 우수인재를 유인하는 것이 중요한다. 국적, 인종, 나이, 전공 등을 불문하고 우수인재를 채용 하는 것이 관건이다. 차세대 휴대전화 IMT 2000의 핵심기술을 보유한 일본의 벤처기업은 20명의 연구원 중 15명이 중국인으로 구성되고 있다.
각계 각층에서 기량을 발휘하는 「특이인재」에 대한 유인책도 강화되어야 한다. 마이크로스프트사는‘개인이 가정에서 약물복용을 하더라도 회사에 기여할 수 있는 인재라면 채용한다’는 입장을 공식 발표하였다.
핵심인재를 회사의 자산으로 유지·관리 하여야 한다. 핵심인재의 유출을 최소화하는 것이 기업의 지상과제가 되고 있다. 인재 확보라는「공격」과 인력유지라는「수비」를 동시에 하사하여 새로운 인센티브제도를 도입하고 장기 career path를 마련하는 것이 필요하다. 선진기업들은 인재 포트폴리오 전략을 통해 핵심인력 유지에 주력하고 있다. 실리콘밸리 기업은 인력 유출을 막기 위해 인력개발부를 별도 운영을 하고 있다. 핵심인력, 주변인력 등으로 구분하여 관리력을 집중하고 있다.
참고문헌
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심형렬(2004) - 인재경영의 도입이 조직 구성원들의 유효성에 미치는 영향에 관한 연구, 한국외국어대학교
이정렬(2010) - 통합 인재 경영 시스템 구축, 대한병원협회
조범상(2010) - 미래를 대비할 인재 경영 이슈, 한국시멘트협회