지니어링-과정 없이도 구축될 수 있지만, 대부분의 경우 기업조직이나 업무 프로세스의 재설계를 수반하며 그렇지 않을 경우에는 전략정보시스템이 구축된다 하더라도 기업조직 자체가 새로운 경영환경에 적응하지 못하기 때문에 지속적인 경쟁우위의 확보는 불가능하다. 즉 정보기술이 제공하는 이러한 새로운 기회를 이용하여 기업경영환경의 변화에 적응하고 경쟁에 대처하지 못한 기업은 요구를 충족시키지 못한 고객과 새로운 기회를 이용한 기업과의 경쟁에 의해 도태되고 말 것이다.
6. 정보시스템에 BPR(Business Peocess Reengineering)을 적용하는 방식
6-1. 업무 프로세스의 표준화로 글로벌 경영 효율화
자동차 부품 업체인 Faurecia는 전 세계 243개 법인과 39개 R&D센터를 보유하고 있는 프랑스의 대표적인 글로벌 기업이다. 포레시아는 최근 전 세계 글로벌 오퍼레이션 최적화를 위해 FES이라고 불리는 114개의 전 세계 표준 프로세스를 정립했다. 또 FES 전문가들을 육성해 표준 프로세스에 대한 교육 및 상담 역할을 맡기는 것은 물론 표준 프로세스 준수 여부에 대한 내부 감사까지 진행하고 있다. 이런 과정을 통해 Faurecia는 2006년 1만 분의 1 수준이었던 불량률을 최근 들어 10만 분의 1, 즉 10배 이상 개선하는 등 가시적인 성과를 낼 수 있었다.
최근 국내 기업들이 지속적인 성장을 위해 해외에 눈을 돌리면서 해외 법인들은 갈수록 늘어나고 있는데 현지법인의 일하는 방식을 어떻게 정할 것인지, 또 이를 어떻게 본사에서 관리해 나갈 것인지는 여전히 고민이다. 성공적인 프로세스 표준화를 위해서는 우선 전사 관점에서 모든 업무들을 빠짐없이 담아내는 것이 필요하다.
그리고 중·장기적 관점에서 경쟁력을 확보할 수 있는 혁신적인 신규 프로세스를 정립하는 것이 중요하다. 이 과정에서 본사와 해외 임직원들이 참여해 자신들이 준수해야 하는 프로세스를 직접 고민하고 만들어 내는 것이 도움이 된다.
마지막으로 새롭게 정립된 표준 프로세스 용어를 명확히 정의하고 프로세스별 업무 순서와 반드시 지켜야 하는 규칙 등을 전 직원이 숙지하고 실행할 수 있도록 해야 한다. 이와 함께 사전에 충분한 교육을 실시하고 전 임직원들이 공감대를 형성할 수 있도록 하는 것 또한 중요하다.
6-2. IT를 통한 프로세스 자동화로 시스템 경영 도입
아무리 전사 프로세스를 표준화했다고 하더라도 정립된 프로세스가 준수되지 않으면 아무런 소용이 없다. 글로벌 선진 기업들은 실행력 제고를 위해 정립된 표준 프로세스가 IT 시스템에 의해 자동으로 진행될 수 있도록 자동화하고 있다.
글로벌 선도 금융 기업 A사에서는 매일 아침 직원들이 컴퓨터를 켜면 그날 본인이 처리해야 하는 일, 결재 서류가 우선순위까지 표시돼 팝업창에 뜬다. 직원들이 처리해야 하는 업무를 클릭하면 관련 사규, 전결 규정, 업무 규칙 등이 함께 제시되 효율을 높인다. 이런 프로세스 자동화는 업무 처리 시간을 단축하고 업무 처리 기준 및 규칙을 준수할 수 있게 해주는 것은 물론 업무 처리 이력을 시스템으로 관리할 수 있게 한다는 장점이 있다.
따라서 최근 많은 글로벌 선진 기업들은 업무 프로세스 자동화를 기존의 ERP 시스템과 결재 시스템, 커뮤니케이션 시스템 등과 연계해 업무 포털을 구축하기도 한다. 이렇게 프로세스를 자동화하면 개인 또는 조직에 대한 업무 의존도를 낮춰 업무 역량을 상향 평준화하고 시스템 경영을 할 수 있게 된다.
최근에는 국내 기업들도 프로세스 준수에 대해 많이 고민하고 있다. 그동안 6시그마와 ERP 등을 도입해 내부 프로세스 정립을 시도한 기업은 많았지만 실제 현장에서 성과를 내고 있는지는 미지수다. 자동화를 통한 성공적인 프로세스 혁신을 위해서는 우선 혁신 대상 업무를 선정하는 것이 중요하다. 상대적으로 자동화가 쉽고 효과를 극대화할 수 있는 프로세스를 선정해 우선 적용하고 그 성공 체험을 바탕으로 적용 범위를 차차 넓혀나가는 것이 효율적이다.
6-3. 지속적인 모니터링으로 전략적 의사결정 지원
프로세스 표준화와 자동화 단계를 거치고 나면 프로세스가 제대로 지켜지고 있는지, 목표 대비 성과가 나고 있는지 등에 대한 지속적인 성과 모니터링이 필요한데 최고경영진은 이러한 정보를 기반으로 최적의 의사결정을 내릴 수 있게 된다.
전 세계 160여 개국에 진출해 있는 글로벌 IT 기업 IBM은 글로벌 오퍼레이션을 위해 모든 프로세스의 명칭과 순서, 규칙을 16대 메가프로세스로 통합하고 표준화했다. 이렇게 정립된 프로세스의 준수 여부와 성과 창출 여부를 전사 경영 혁신 조직이 관리하고 있으며 각 프로세스별로 세 가지 관점(시간·비용·품질)에서 성과 관리 지표를 만들어 모니터링하고 있다. 또한 각 메가프로세스별로 담당 임원을 선정해 전 세계 160여 개국의 프로세스 준수 여부와 성과에 대해 책임을 지도록 하고 있다. 이렇게 관리되고 모니터링된 결과는 대시보드(Dashboard)를 통해 최고경영진에게 전달되는데, 이는 매년 중·장기 전략을 수립할 때 중요한 자료로 활용된다.
국내 대기업들도 최근에는 매출이나 손익과 같은 결과 지표 외에 일하는 과정에 대한 평가도 중시하는 경향을 보이고 있다. 일하는 과정이 제대로 되어 있다면 좋은 결과는 따라올 수밖에 없다는 시각을 가진 경영자들이 많아지면서 프로세스 성과 관리 지표를 선정해 관리하는 기업이 늘어나고 있다.
이들 기업이 프로세스 성과 관리에 성공하기 위해서는 수천 개의 관리 지표를 도출하는 것보다 마케팅·영업·구매·물류·경영관리 등 각 프로세스별로 반드시 관리해야 하는 핵심 지표를 선정하고 이를 제대로 관리하는 것이 중요하다. 또한 상시적인 프로세스 성과 모니터링도 중요한데 이를 위해서는 IT 시스템에 의한 성과 산출 및 모니터링 체계가 구축돼야 한다.
7. 참고 자료
비즈니스 프로세스 리엔지니어링 김효석 외| 한국능률협회, 2009
비즈니스 프로세스 경영과 BSC 랄프스미스| 정영윤, 김범준, 전홍인, 서지연 역| 네모북스, 2007
한국 기업의 리엔지니어링 사례 이순철| 명진출판사|, 2010
경영정보학개론 김은홍 | 다산출판사|, 2008