고 있다. 그 결과 인권 캠페인이 조사한 기업평등지수에서 100점의 평가를 받을 정도다.
마지막으로 일선 관리자를 조직문화의 1차 전파자로 보고 적극적으로 훈련시킨다는 점이다.
여기서 일선 관리자가 전파해야 할 ‘조직문화’라는 것은 쉽게 말해 임직원이 자유롭게 비판할 수 있는 분위기를 조성하는 것이다.
델에서는 ‘Talent Direct’라 불리는 온라인 리더십 과정과 경력개발 시스템을 통해 일선 관리자들이 종업원들과 적절한 인간관계를 유지하고, 동기부여할 수 있도록 지원하고 있다.
그리고 이러한 관리자의 활동 결과는 ‘Tell Dell’이라고 불리는 년 2회의 임직원 사기조사를 통해 360도 평가되며 2회 연속 90% 이하의 점수를 받을 경우 관리자 자격을 박탈당할 정도로 엄격히 관리된다.
이상 Dell의 조직관리 특징에 대해 살펴보았다.
물론 델이 처음부터 이러한 조직문화를 가지고 있었던 건 아니다. 델도 한 때는 지나친 성과주의의 부작용 때문에 로열티 부재, 고용 불안이 만연했었고, 이로 인해 임직원의 50%가 이직을 고민했던 적이 있었다. 하지만 現 CEO인 Rollins가 제안한 ‘성공문화 발의안’을 기초로 오랜 세월을 거쳐 델 만의 독특한 조직문화를 구축할 수 있었다. 그리고 이로 인해 델은 오늘날의 글로벌 기업으로 성장할 수 있었다.
5) 경쟁력을 위한 차별화 전략
1. 경쟁사가 아닌 고객을 생각하라
- 고객이야 말로 성장을 위한 새로운 기회와 아이디어, 수단을 제공한다
2. 위기상황에서도 마음의 여유를 가지고 임하라
- 위기는 항상 다가온다. 심한 압박으로 스스로 녹초가 되어서는 안된다
3. 경쟁사의 최대 강점을 약점으로 바꾸라
- 경쟁사의 강점이 경쟁사 스스로 올무가 되는 전략을 쓰라
4. 승리는 단 한순간에 결정될 수 있다
- 기회를 포착 했으면 서둘러서 행동하고 신속히 변신할 준비를 해야한다
5. 홈런이 아니라 ‘타율’에 더많이 신경쓰라
-영원히 지속되는 히트상품은 없다. 매번 최선을 다해야 한다 .
6)델의 현재와 미래
Dell은 근래에 들어 크게 흔들리는 모습을 보이기도 한다. 2005년부터 시작된 Dell의 시장 점유율이 줄기 시작하며, PC 시장 점유율 1위 자리를 HP에 넘겨주고 맙니다. 시장이 변화하며 기존에 혁신의 대명사처럼 자리 잡았던 Dell의 전략은 보편화되었고, 그러한 비즈니스 모델의 성공에 안주하여 새로운 역량을 만들지 못했던 탓으로 보입니다. 2007년에는 마이클 델이 "직접 판매 방식은 혁명이었다. 그러나 종교는 아니다" 라고 말하면서 또 다른 혁신을 예고했습니다. 마이클 델이 말한 혁신이 어떤 것이고 어떻게 기업의 전략이 변화해 갈지는 모르지만, 향후 Dell이 PC 기업의 1인자로 돌아가 '왕의 귀환'을 외칠 수 있을지 관심을 가지고 지켜보아야 할 것입니다. 놀라운 비즈니스 모델로 전세계를 강타한 Dell의 또 다른 변신이 기대된다.
논의할 문제
1. 델의 주요한 성공요인은 무엇인가?
* 제조자와 소비자가 바로 거래하는 직접 판매 방식
* 소비자의 다양한 취향에 따른 맞춤 생산
* 저렴한 제품 가격
다른 회사들과는 달리 소매점이나 대리점 같은 중간단계가 없이, 전화, 팩스, 인터넷을 통해 고객과 직접 거래합니다. 이 같은 직접 판매를 통해 중간 마진 등 군더더기 비용을 없애 경쟁자들보다 더 싼 가격에 판매할 수 있고, 공간의 제약 없이 소비자들이 편리하게 PC를 주문할 수 있다는 것이 델의 성공요인 중의 하나다. 중간의 유통과정을 생략하고 생산자가 바로 소비자에게 물건을 전달하는 다이렉트 마케팅의 개념을 창안했다.
2. 델의 약점은 무엇인가?
델의 사업방식은 매우 합리적인 방식중의 하나이지 경쟁자들이 절대 따라오지 못할 방식은 아니다. PC는 오픈 스탠다드가 성립되어 있는 산업분야로서 핵심부품 및 주변장치에 있어 이미 상당한 표준화와 규격화가 이루어져 있고, 아키텍쳐 기술이나 조립기술이라는 것도 모방이 곤란한 높은 수준의 기술과 지식이 아니므로 IBM, Compaq, HP 등 기존의 경쟁자들이 오히려 더 강력한 능력을 갖고 있을 수 있다. 전통적인 유통채널 대신 웹을 사용하여 직접 최종 고객에게 판매하고 기술지원과 서비스를 제공하는 것은 누구나 할 수 있는 일이다. 기존의 강력한 경쟁자들이 온라인을 통한 직판을 하게 되면 델의 지속적 경쟁우위가 위협받게 되고 마진폭도 점점 줄어들게 될 것이다.
델은 무엇을 추구하는가?
2007년 1월 전격 복귀한 그는 현재 HP에 빼앗긴 1위 시장을 탈환하기 위해 동분서주하고 있다. 하지만 아직 역부족이다. 그는 세계 1위 컴퓨터 회사 자리를 되찾기 위해 어떤 `복귀 리더십`을 발휘하고 있는 것일까. 복귀한 델 회장은 `다변화` `전략 수정` `최상의 고객서비스`의 세 가지를 요구했다.
3.당신은 상위마케팅 관리자에게 어떤 조언을 할 것인가? 마케팅 관리자들은 마케팅을 행하기위해 무엇을 해야 하는가?
오늘날의 세계화(globalization) 시대에 시간과 공간을 초월해 마케팅 및 판매조직에 대한 커다란 추가 투자 없이도 손쉽게 전 세계의 고객들을 대상으로 마케팅과 제품판매가 가능하므로 성장 잠재력이 엄청나다고 봐야 한다.
그러나 유독 한국시장에는 이 통신판매가 그다지 차별화 혹은 메리트가 없게됩니다. 미국과 달리 가까운 거리에 양판점이 있고 조립PC도 많습니다.
또 하나 델의 원론적인 A/S정책이 한국시장에서는 도저히 받아 들여지지
않았기 때문이다. 나라마다의 특성에 맞는 유통방식과 판매 방법의 변화 필요하다. 또한 시장이 변화하며 기존에 혁신의 대명사처럼 자리 잡았던 Dell의 전략은 보편화되었고, 그러한 비즈니스 모델의 성공에 안주하여 새로운 역량을 만들지 못했던 탓으로 보으로 보인다.
참고자료
젊은 나이에 세계 최고 갑부 반열에 오른 마이클 델. -출처: www.businesspundit.com
SERI CEO 자료 참조
월스트리트 저널, 2007.4.28 기사 발췌
경쟁력을 위한 차별화(14장)
Value Chain의 구조화된 모습(제조업). - 출처: www.12manage.com
마이클 델과 델 컴퓨터 http://www.jiskshop.co.kr