동이기에 전원이 참여하는데 어려웠다. 활동자체가 문제해결식의 과제형태로 진행하기 때문에 일반 현장사원은 어려운 6시그마를 이해하거나 주도적으로 참여하기가 어려웠다.
<그림 2> 포스코형 6시그마
출처: 김도균(2008), 한국형 제조혁신에 적합한 도요타 생산방식의 도입방법론.
이를 해결하기 위해 2002년 도요타 생산시스템인 TPS를 벤치마킹하여PSSM(POSCO Six Sigma Model) 하우스모델을 만들어 전 사원이 함께 하는 기업문화로서의 혁신활동을 전개했다.
포스코형 6시그마는 6시그마 활동인 DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Control), DFSS(Design For Six Sigma)와 QSS(Quick Six Sigma)활동으로 크게 두 축으로 이루어져 있다.
6시그마 활동인 DMAIC, DFSS가 Top Down식의 중점해결과제 중심이라면 QSS는 Bottom Up식의 현장주의를 강조하고 있다. 이는 노사일체를 강조한 ‘한가족주의’, ‘신바람문화’, ‘현장제일주의’ 기업문화를 가진 포스코의 기업이념과 일치한다.
QSS는 현장 중심의 전원참여를 전제로 전 직원이 크고 작은 문제를 지속적으로 개선하여 나갔다. 2002년부터 2005년까지 1만 4329건의 개선작업을시행하여 1조 4329억 원의 재무성과를 거뒀다. 활동초기에 제조부문과 비 제조부문이 동시에 시범공장을 지정하여 전 부서와 전 공장에 QSS 활동을 확산시켰다. QSS 활동은 현장사원들의 낭비를 바라보는 사고를 전환함에 따라 낭비를 줄이고 이를 개선활동으로 연계하는 현장개선 문화이다.
<그림 3> 포스코의 QSS 활동개념도
출처: 정상길(2007), TPS의 적용을 통한 포스코 혁신에 대한 고찰.
QSS의 활동개념은 즉실천활동, 학습활동, 표준화 등 3가지로 정의된다.
첫 번째, 즉실천활동은 전원이 개선의 수단을 활용하여 현장의 낭비를 발견하고 제거하는 활동이다. 이는 현장뿐이 아니라 행정, 노무의 사무 간접분야까지 전사적으로 활동하고 있다.
두 번째, 학습활동은 개선활동을 위한 상호 의사소통을 통해 문제를 찾고 공부하는 활동이다. 학습동아리 서클활동과 QSS 과제부여를 통한 문제해결학습 활동을 한다.
마지막으로 즉실천활동과 학습활동을 통해 창출된 결과를 작업에 반영하고 표준화하게 된다. 표준화는 개선의 끝이 아니라 새로운 개선의 시작점으로서 선순환의 학습구조인 것이다.
포스코는 ‘매일 개선하고 매일 실천하자‘는 슬로건을 바탕으로 임직원의 참여를 보다 강조하고 있다. “나는 개선하기 위해 출근한다.”라는 도요타 사원같이 포스코에도 도요타적인 사고로 재미있고 보람 있는 조직문화로 정착되어 있다.
Ⅲ. 결론
도요타 생산 시스템은 기존의 포디즘과는 다른 새로운 생산방식으로 정립되어 있다. 전 세계 많은 기업들이 도요타 생산방식을 벤치마킹하고 도요타 배우기를 실시하였으며, 또한 각종 협회 및 기관에서 TPS 관련 교육을 개설하고 도요타 배우기가 한창이다.
우리나라의 기업체에서도 도요타 자동차의 전 세계적인 성공에 힘입어 과거 ISO 9000 품질시스템, 6시그마 열풍과 같이 전 산업에 도요타 생산 방식 열풍이 불고 있으며, 도입을 검토 중이거나 이미 적용하고 있는 기업들과 성과를 내는 기업도 적지 않게 발생하고 있는데, 기업에서 JIT나 자동화, 간판 등의 대표적인 TPS를 도입 및 적용하기 위해서는 다음과 같은 조건이 선행되어야 한다.
첫째, 최고 경영자의 지속적인 관심과 비전 제시이다. 최고경영자의 지속적인 관심과 비전 제시는 TPS의 성패를 결정하는 가장 중요한 요소이다.
둘째, 전사적인 혁신문화의 공유이다. TPS는 쥐어짜는 것이 아니라 일을 편하게 하는 것이라는 단순하고 평범한 원리에 대해 전사적인 공감대를 형성해야 성공을 거둘 수 있다.
셋째, 성과에 대한 적극적인 보상이다. 대부분의 회사에서 개선제안활동이
원가절감으로 이어진다는 것은 알지만 실질적으로 그에 따른 보상은 뒤따르지 못하는 것이 현실이다. TPS 도입 및 적용사례에서 볼 수 있듯이 회사에 더욱 더 큰 이익을 발생 시키려면 개선제안자에게 철저한 보상이 뒤따라야 한다.
넷째, 인재 육성으로 성공한 회사는 반드시 인재가 넘쳐나기 마련으로서, 도요타 자동차에서 가장 중요시 여기는 부분이 인재에 대한 지속적인 투자이다. 이를 게을리 하고서는 TPS를 효과적으로 도입하기 어려울 것이다.
결론적으로 도요타 방식의 도입이 적합하다고 판정되면 부분적인 도입으로 신뢰를 쌓아가면서 점진적으로 확대하는 것이 바람직하다. 우선 전제조건은 최고경영자의 확고한 도입에 대한 결정과 추진의지에 대한 지속성이다. 최고경영자는 도요타 생산시스템을 왜 도입하는지 어떤 방식을 도입할 것인지를 명확히 알고 있어야 한다.
또한 도요타 생산방식을 도입하기 위해서는 도요타의 사상과 철학을 제대로 이해하고 있어야 하며, 그 말에 담긴 뜻을 정확하게 인지하여야 한다. 도요타는 동종업계인 자동차 업계에까지 생산라인을 개방하고 있다. 이는 도요타가 자신의 방식에 대한 자신감을 표현하는 것이며, 아울러 도요타 생산방식의 핵심은 하드웨어가 아니고 소프트웨어라는 점을 보여주고 있다.
도요타 생산 시스템의 중심에는 사람이 있다. 사람의 마음을 움직여 직원 스스로 자신의 일에서 역량을 발휘할 때 성과가 난다는 것을 도요타 생산방식을 도입하는 최고경영자는 기억해야 한다고 생각한다.
참고문헌
구일섭 외(2005), TPS와 NEW JIT에 관한 소고, 남서울대학교 논문집.
김도균(2008), 한국형 제조혁신에 적합한 도요타 생산방식의 도입방법론. 연 세대학교 대학원 석사학위논문.
목진환(2007), 도요타생산시스템이 경영성과에 미치는 영향에 관한 연구, 상 지대학교 대학원 박사학위 논문.
정상길(2007), TPS의 적용을 통한 포스코 혁신에 대한 고찰, 전남대학교 대 학원 석사논문.
정일구(2004), 도요타처럼 생산하고 관리하고 경영하라, 시대의 창.
양종택(2001), 도요타 생산방법의 운영성과에 관한 연구, 산업과 경영 14권.
이영훈 외(2007) 도요타생산방식의 효과적인 도입을 위한 방법론 연구, 산업 공학연구, Vol 20.