채용 면접으로는 지원자의 발전 가능성 등에 대한 심층적 파악이 힘들기 때문에 다양한 정보를 얻어낼 수 있는 여러 가지 면접 방식이 필요하다.
선발을 위한 필답 고사가 사라지고 있는 상황에서 면접은 과거에 시험에 의하여 판단하 였던 직무 수행에 필요한 역량 보유 여부를 알아내는 필수적 과정이 된다. 그러므로 면 접은 단순한 인성 판단을 넘어서 지식의 정도, 보유 역량, 태도, 성과의 판단 수준까지 확장되고 있는 실정이다.
채용에서 면접의 비중 강화는 면접의 횟수와 면접 시간의 증가로 나타나고 있고, 면접위 원의 구성에서도 1차 부서 상급자 면접, 2차 임원 면접에서 다양화하여 채용될 부서의 대리급 이하 사원이 면접위원을 맡는 경우도 있다. 이는 입사 후 함께 일할 동료로서 능 력을 파악하고 집단 몰입을 유도하는 좋은 기회가 된다.
기업들의 인재상이 바뀌면서 인적 자원에 대한 평가 기준도 변하고 있다. 집단에 순응 적이어서 기존의 틀을 뛰어넘기 힘든 인력보다는 개성적으로 환경에 대응하며 기업에 기 회를 제공하는 '튀는 인재'를 요구하는 것이다.
특정 능력을 갖춘 인재를 표적 채용하기 때문에 채용에서도 집단 토론, 모의 인터뷰, 세미나 등 다양한 방식이 활용되고 있다. 평생직업 개념이 확산되면서 기업은 지원자들 의 능력과 개발 가능성을 면밀하게 파악하기 위한 면접 방식을 찾아야 한다. 급변하는 경영 환경에서는 인력 시너지에 의한 기업 전사적인 변화 대응보다는 핵심 역량과 창의 력, 다양한 사고를 갖춘 인재에 의한 즉각적 혁신이 훨씬 효과적이기 때문이다.
5. 인재요건 매칭도
1) 지적능력
어학실력과 학업 성적은 채용에 결정적인 역할을 할 정도로 큰 비중을 차지하지는 않는다. 면접에 앞선 기대 자료로 활용되고 있음을 볼 수 있다. 이곳에서 말하는 지적 능력이라 함은 직무분석을 통한 자기분야에 대한 전문적 지식을 말한다, 여기에 상황에 대처할 수 있는 능력이 더해지면 상당한 플러스 요인이 되리라 생각한다.
2) 구조화된 채용면접
최근 기업채용의 가장 큰 특징은 ‘면접 강화’다. 회사 인사담당자들은 서류전형에서는 사실상 구직자들의 우열을 가리기가 힘들다고 말한다. 취업난의 장기화로 구직자들이 학점, 어학, 자격증 획득 등 기초능력에 철저히 대비하기 때문이다. 기업들은 과거에 비해 상대적으로 높은 수준의 구직자들 중 옥석을 가리기 위한 방법으로 ‘면접’을 선택했다. 또 단순한 서류상의 성적보다 기업 문화에 맞는 인성과 성장 가능성을 갖춘 인재가 기업 발전에 더 많은 도움이 된다는 것도 면접 비중을 강화한 중요한 이유다.
6. 채용관리에 대한 평가
신라호텔의 경우에는 타 호텔들에 비하면 채용관리에 있어서 비교적 진보적이고 체계적으로 이루어지고 있다고 볼 수 있지만, 아직까지는 많은 기업들의 일반적인 절차(서류 전형→필기시험인성검사→실무면접→임원면접)에 따라 전형이 이루어지고 있다. 그러나 이러한 방식의 채용절차에서는 면접관의 주관과 편견이 개입될 소지가 남아있다고 할 수 있다. CJ는 이러한 오류를 방지하기 위해 전형에 계량화를 시도하여 능력평가에 있어서 객관성을 극대화하는 방법을 사용하고 있다. BJI테스트는 조직과 개인의 가치가 융합하는지를 측정할 수 있는 척도를 만들어, CJ의 가치에 적합한 사람이면 누구나 특정 문제에 대해 정답이 일치하도록 기업문화의 객관화를 시도하였다. 이를 통해 인재의 능력평가에 있어서 변별력을 높이고 신뢰성과 타당성을 확보할 수 있었다. 또한 직무 및 조직문화에 대해 정보를 제공해주고 있는 RJP(직무소개)를 통해 지원자가 자신의 적성에 맞는 일을 선택하는 데 큰 도움을 주고 있다. 이로써 지원자가 채용된 후에도, 직무에 흥미를 느끼고 능률을 높일 수 있어 이직률을 최대한 낮출 수 있었다. 채용관리는 궁극적인 목표는 조직의 가치에 적합한 인재를 선발하여 가시적으로 조직원들의 이직률을 ‘0’로 유지하는 것이라고 할 수 있다. 현재 경영방식에 있어서 발빠른 변화를 모색하고 있는 일반 기업들에 비하면, 아직까지 호텔은 경직되고 관료적인 조직형태로 인해 다소 낙후된 경영방식을 채택하고 있어, 급격히 변화하는 현대 사회에서 유연하게 대처할 수 있는 능력이 떨어진다고 할 수 있다. 이에 채용 분야에서 혁신적이고 합리적인 방법을 도입하여, 조직의 가치와 역량에 적합한 인재를 발굴하고 육성함으로써 조직과 개인 모두의 발전을 모색하는 대안이 필요하고 할 수 있다.
사원의 성장은 곧 고객에게의 서비스가 향상되는 효과가 발생할 것이며, 이어 기업 실적도 향상될 것이라 본다.
III. 결론
인재 확보는 인적 자원 관리의 출발점이 된다. 이를 위해서는 기업이 인재상을 어떻게 조성하고 있는가 하는 것이 선발의 전 과정에 영향을 미치는 중요한 요소가 된다.
평생 직장형 인재 또는 평생 직업형 인재, 즉, 수행 업무에서 범용 인재(제너럴리스트)가 중시되는지 아니면 전문 역량을 갖춘 인재(스페셜리스트)가 중시되는지에 따라 전개되는 채용 과정이 다르게 나타나는 것이다.
기업의 인재상이 정립되면 그러한 인재의 역할과 역량에 대한 밑그림이 그려지고 그러한 역량 발휘와 역할 수행을 예상할 수 있는 평가 지표들이 선정된다. 인력의 우수 역량에 대한 정의가 선행되어야만 우수 인재에 대한 선발 전략이 수립되고 면접 과정을 통하여 기업에 필요한 인재로서의 역량을 갖고 있는지가 판명되는 것이다.
그리고 직무에 대한 명확한 정의도 필요하다. 이러한 기반 위에서 직무 수행의 능력을 갖고 있고 실제 수행할 수 있는 인재를 찾을 수 있다. 어떤 교육과 지식이 필수적인지를 미리 밝히고 과업 수행에서 요구되는 사항이 무엇인지를 규정함으로써 면접 과정의 기준으로 사용할 수 있는 것이다. 채용이 결정된 이후에는 이것을 수행 업무를 평가하는 기준으로 쓸 수 있다. 업무에 필요한 것이 무엇인지를 알게 되면 기업이 충원하려는 업무의 특성을 결정할 수 있고 어떤 지원자에게 그 직무가 적합한 것인지도 선택할 수 있게 된다.
필요한 인재가 리쿠르팅 되지 않은 상황에서는 다음의 모든 인적자원관리가 효력을 발휘할 수 없다. 인재상을 명확히 하며, 적극적이고 장기적인 관계를 유지하기 위해 노력해야할 것이다.