는 개체의 기질, 성질, 형질에 따라 특성이 다르다. 우리 인간도 마찬가지로
부모로부터 물려받은 모습이나 타고난 기질, 성장과정에서 형성되는 성품에 따라 개인적
인 이미지가 다르게 된다. 이러한 개인적인 특성(Personal Identity)의 개념이 기업조직에
서 통일적인 이미지로 통합되는 것이 바로 기업특성(Corporate Identity)이다. 즉, CI는 어
떤 기업이 조직 내에 흐르는 동일적이고 지속적인 특성을 통하여 그 기업의 새로운 이미
지나 커뮤니케이션 시스템을 만들어내는 경영전략을 의미한다. 이러한 CI전략은 일찍이
1920년대 런던의 지하철이 차표나 포스터, 대합실의 의자, 승강장, 역사 등에 걸쳐 통일된
인상을 가질 수 있는 디자인을 실시한 이후, 1956년 IBM사가 회사 마크에서부터 판매장의
실내장식, 심지어 회사의 편지봉투에까지 하나의 통일된 이미지를 사용하여 커다란 성과
를 거두었다. 현재 IBM사가 추구하고 있는 기업 CI는 소위 맥킨지 그룹의 '7S'모형에 의
하면 아래의 그림과 같다. IBM사의 기업특성은 '개인존중', 객에 대한 서비스, '품질
의 우수성'을 추구하는 공유가치를 지향하는 것이다.
기업들의 CI전략은 두 가지 측면에서 고려되어야 한다. 먼저 최근 들어 LG그룹이나
ENEX(‘오리표싱크’ 의 전신)처럼 기업의 국제화에 따른 영문식 표기와 색상의 고급화를
추구한 경우나, 외국에서 테러집단으로 인식하기 쉬운 한국화약그룹이 회사명을　 한화"로
바꾼 경우, 또는 그룹사의 전체적인 이미지를 통일시키기 위하여 두산그룹의 동산토건이
r두산건설로 바꾼 경우처럼 상호명이나 로고, 사가, 유니폼, 상징적 건물 등의 시청각을
통한 가시적인 부분이 있다. 그리고 조직구성원들의 사고와 행동양식, 관리자의 리더십 유
형, 직장의 사기와 분위기, 조직행동 유형(의사소통이나 의사결정), 전통, 관행, 경영이념,
경영전략, 회사강령, 사훈, 규칙 등에 깊이 내재된 소위 '7S'같은 공유적인 이해의 비가시
적인 부분이 있다.
IBM사의 기업문화
따라서 기업의 CI전략이 성과를 거두기 위해서는 시각적인 이미지의 통일(Visual
Identity)뿐만 아니라 구성원들의 의식개혁과 주체성을 확립(Mind Identity)하여 조직과
구성원이 일치(Behavior Identity)할 수 있는 방향으로 일관성 있게 추진되어야 한다. 이
렇게 추진되는 기업이미지는 소비자들의 관심과 구성원들의 애사심을 불러일으키는 촉매
작용을 함으로써 오늘날 불확실한 경영환경 속에서 조직을 활성화하고 꾸준한 매출증대
를 가져 오고 있다. 따라서 우리 기업들이 로고 하나를 작성하는 데 몇 십 억 원을 투자하
고, 전 세계의 로고를 바꾸기 위해 몇 천 억 원을 투자할 수도 있는 것이다.
이처럼 좋은 기업이미지는 돈으로 평가할 수 없는 커다란 가치를 가지는데, 폐업 일보
전에 CI를 통하여 기사회생하는 기업이 있는가 하면, 반면에 해외시장에서의 기업 인지도
가 낮아 낭패를 보거나 OEM의 하청기업으로 전락하는 경우가 있다. 따라서 최근 들어 CI
는 사람, 물자, 돈, 정보에 이어 제5의 경영자원으로 인식되고 있기도 하다.
VII. 전략적 시너지효과
사람들은 보통 혼자서 살아가는 것보다는 두 사람이 서로의 힘을 합쳐 보다 행복한살
을 추구하기 위하여 결혼을 하고, 아이도 낳아 결혼은 곧 행복의 보금자리가 된다. 그러
나 경우에 따라서는 본래의 의도와는 달리 차라리 결혼하지 않고 혼자 살아가는 것보다
못한 경우에 부부는 이혼을 하게 되고, 이들의 결혼으로 야기된 자녀들은 이들로 인하여
불행한 현실을 맞이하게 된다. 이처럼 두 가지 이상의 요소들이 결합하여 보다 큰 힘을
발휘하는 상승작용을 시너지효과(Synergy Effect, 상승효과)라 한다. 부부가 만나 자녀를
얻는 것은 대표적인 시너지효과로, 원래 이 용어는 우리 인체의 근육, 뼈, 신경 등이 결합
되어 새로운 힘을 발휘한다는 의미로 사용되었다. 앞의 경우에서 보는 것처럼 부부의 만
남이 행복한 참으로 이어지는 긍정적인 시너지효과(Positive Synergy Effect)가 있는가
하면, 만남이 오히려 역효과를 가져 오는 부정적인 시너지효과(Negative Synergy Effect)
도 있다.
이러한 개념은 기업경영에서 기존의 유통경로, 판매조직, 상표, 기술, 경영관리, 광고, 인
지도, 생산시설 등의 경영자원을 공유하여 유사한 사업으로 다각화할 때, 처음부터 모든
투자를 새롭게 시작하는 것보다는 시너지효과가 증대되어 발리 경쟁력을 확보할 수 있다.
카스맥주 가 단시간에 기존의 맥주회사와 경쟁상대로 부상할 수 있는 경우나, U귀족J이
라는 중소 구두업자들의 연합상표가 전국적으로 등장하는 것도 이러한 (긍정적인) 시너지
효과에 기인하는 것이다.
기업에서 시너지효과로는 대략 다음 몇 가지를 생각해 볼 수 있다.
첫째, 신제품과 기존제품이 마케팅활동을 하는 데 있어서 공통으로 사용할 수 있는 유
통경로, 마케팅관리, 창고사용, 광고 노하우, 상표 등으로 생길 수 있는 마케팅시너지이다.
둘째, 제조간접부문의 인력과 생산시설의 공동이용에 따른 간접비의 분산이나 원재료의
일괄구매에 따른 가격할인 및 효과적인 품질관리 등의 생산시너지이다.
셋째, 기존의 제품분야에서 보유하고 있는 제품의 연구개발이나 디자인 또는 서비스기
술 등이 신제품에 활용되는 기술시너지가 있다.
넷째, 기업 전체적인 분야에서 이미 시장에서 경쟁자나 고객에 대한 여러 경영관리 노
하우가 새로운 제품이 시장에 출시될 때 효과적으로 활용되는 경영관리시너지가 있다.
요름처럼 기업이 다각화를 적극적으로 추진할 때 이러한 시너지효과를 잘 이용하면, 기
업 전체의 이익을 극대화하는 것은 물론이고, 기업체질도 개선할 수 있으며, 경쟁에서 유
리한 지위를 차지하여, 성장전략을 수립하는 데도 큰 도움이 된다. 결국 조직 구성원들의
공통적인 목표를 달성하기 위하여 이들의 노력이 시너지효과를 창조할 수 있도록 업무를
조정하고 조직을 관리하는 경영자는 마치 오케스트라 단원들의 개인적인 능력을 조화시
켜 관람객의 감흥을 자아내는 교향악단 지휘자(Conductor)와 같다고 할 수 있다.