있지 않은 것
2 기업내부의 책임체제가 불명확한 것
3 계수관리수준이 낮고, 계량적 업적파악이 불충분한 것
-> 전단요지: 당사는 매출부진이 적자경영의 주원인이며, 판매처의 신규
개척, 시장점유율의 상승, 제품의 검토, 판매를 위한 자금력 등이 검
토되지 않으면 안 된다. 그러므로 한정된 매출에 의해서 수익성을 고
려한다면, 경비지출에 대한 통제계획성을 갖게 하는 것이 최대의 요
점이다.
-> 전단의 방향: 따라서 진단의 방향 및 진단중점을 특히 매출부진에 맞
춰서, 개선권고안을 처리하고, 특히 경비지출의 통제계획화에 진단초점을
맞추어야 한다.
-> 부문별 채산의 실시: 당사는 판매부문의 내부의 채산의식을 높이기 위
해서, 판매부문을 사업부분별로 분리하여, 각각 부문별채산 등을 조속
히 실시해야 한다.
-> 원가절감대책: 당사의 채산을 유지하기 위해서는 원가절감이 급선무이
며, 특히 당사의 경우 인건비, 영업비, 대손발생방지에 중점을 두어야
만 한다.
-> 조직의 간소화: 현재 조직은 규모내용에서 너무 세분화되어 있으며,
책임권한의 유명무실, 사무흐름의 원활하지 못함과 직장파벌주의의
원인이 되고 있다.
그리고 경영진단보고서에 자주 기재되는 사항은 다음과 같은 것이 있다.
1 장기경영계획작성과 계획중점요약설명, 연간계획체계를 도시하여, 장
래의 구체적 목표를 기재한다. 그리고 목표달성을 위한 중점을 설명
한다.
2 경제정세와 업계추세를 주요경제지표나 업계지수를 이용하여 설명한다.
3 업계에 있어서 자사의 점유율, 제품별 신장률, 제품구성, 제품라이프
사이클, 선행지표 등을 통해서, 판매예측을 하고, 이것을 그래프에 도
시한다. 이 경우, 외부자료와 내부자료를 충분히 활용한다.
4 경영활동지표는 경영권고의 구체적인 것으로서 받아들이지 않으면 안
된다. 특히 매출액증가율, 부가가치증가율, 이익증가율 등은 경영의
구체적 지표로서 채용된다. 또 경영자본 대 영업이익률을 지표의 중
심으로서 각 회전을, 이익률로 분해하여, 이들 중의 주요비율에 관해
서는 목차순서로서 이용된다.
5 부문별로 진단권고요점을 기재한다. 그것은 다음과 같다.
<부문별 진단 권고요점>
■ 재무부문 :매출액증가율, 이익증가율, 부가가치증가율, 고정비와 변동비의
관계, 원재료, 재공품, 외상매출금의 회전기간, 자기자본충실을 위한 총자본
회전을, 총자본이익률, 자기자본비율 등의 목표를 설정을 한다. 경비절감에
대해서는 경비절감목표, 지급이자부담률의 목표결정에 의한 통제실시, 자기
계수감사진단제도의 도입확립, 예산제도 도입에 의한 경영계획화, 장기경영
방침의 수립과 철저화, 자금운용계획의 작성 등이다.
■ 생산부문 : 설비가동률, 1인당 부가가치의 목표와 현행 임금기준과의 관계(생
산부가가치목표), 납기엄수로 기간 내의 완납률을 결정하여 목표달성에 노력
한다. 기계 대기시간의 단축목표를 설정한다. 손해배상요구의 근절목표를 건
수에 의해 설정한다. 불량률감축목표설정, 제품수율향상목표 설정, 외부 주
문비의 목표설정, 안정 견실 수주의 확보, 운반방범의 개선책과 합리화, 설
비갱신계획작성, 유휴자산처분, 설계변경검토, 개발제품별 책임체제확립, 협
력공장개발육성, 생산롯트조정 등이다.
■ 판매부문 : 판매단가에 대한 재료비율, 판매처분류와 판매비율, 광고 선전비와
매출액관계, 부문별 매출액, 비용목표(부문별 독립채산제확립), 신규거래처의
대 매출액비율, 소액판매처의 점차적인 정리방침, 제품개발비 대 매출액비
율의 결정, 판매처 신용한도의 설정, 채산주의의 철저한 판매정책수립, 주거
래처의 엄선방책의 설정, 서비스의 질적 충실, 판매처의 재편성 순위선정작
업의 실시, 기존 상품개량 및 신용도 개발계획의 작성, 제품수명검토, 타업
계에의 진출, 책임판매제도확립 등이다.
■ 인사부문 : 노동시간단축계획, 노무대책으로서 연간복리후생비예산범위를 설
정하여, 적극적 노사관리실시, 직장정리정돈목표, 안전위생목표, 인원채용계
획표작성, 직장규율 확립계획 등이다.
(3) 개선계획과 그 이행
경영진단에 있어서 경영개선책이 작성되어 경영자나 경영 관리자에게 제시되고
승인되면, 경영개선안에 의하여 경영개선계획을 수립하고, 경영개선의 실행계획이
추진되어야 한다. 그리고 다음 단계로서 개선계획을 이행하여 경영진단의 최종적
성과를 달성하지 않으면 안 된다. 이렇게 함으로써 경영개선계획이행이 효과적
합목적적 과학적으로 실시됨으로써 경영진단의 목적이 달성되는 것이며, 동시에
경영해선계획의 이행의 평가가 처음으로 가능하게 된다.