할 수 있다. 그런데 비벤디는 이러한 관계 정립이 하나도 되지 않았기 때문에 콘텐츠 제작과 유통, 둘 다에 부진한 성과를 발생시킨다. 또한 불안정한 콘텐츠 제작 사업보다는 이를 대중에게 전달하는 유통 사업이 산업 전체의 수익을 흡수하는 구조를 나타낸다. 이러한 관점에서 2002년 당시 비벤디의 사업구조를 보면 유통 사업을 볼 때 유료TV채널인 채널플러스와 인터넷포털 비자비 이 둘을 꼽을 수 있는데 두 사업 모두 순이익률이 떨어져 부진을 면치 못하고 있었다. 재무적인 측면에서도 필요한 게 있으면 어마어마한 돈을 내야 하더라도 무턱대고 사들였기 때문에 부채가 증가하는 가장 큰 원인이 되었다. 또한 멀쩡한 핵심역량인 유틸리티 산업의 지분을 매각함으로서 수익률이 동시에 떨어져 안정적인 수익구조가 완전히 붕괴된 것이다. 또 시너지에 대해 지나치게 낙관적으로 평가한 것도 문제였다. 기존에 주력했던 사업인 유틸리티사업과 새롭게 진출할 미디어산업 간에는 관련성이 적은데 그냥 미디어산업이 앞으로 전망이 있을 것 같으니까 관련이 없는 비관련다각화임에도 불구하고 고민 없이 진행했던 것이다. 결국 중장기적인 시너지 창출과 단기적인 부채가 균형을 이루지 못해 실패하게 되었다.