세밀하게 다룰 것이다.
복리후생 분야에서 대한항공은 8가지 분야로 임직원들을 지원하고 있는데 주택 지원, 의료 지원, 학자금 지원, 사회 보장, 항공권, 문화 여가, 생활 지원, 식사 및 생수 지원이 그것들이다.
대한항공의 성과급 체계
대한항공의 성과급 지급 기준은 2002년에 제정된 이후 2005년 개편되었다. 2002년의 기준에서는 안전 운항을 달성하고 영업 이익과 당기 순이익 목표를 실현하였을 경우, 당기 순이익의 30% 내에서, 혹은 영업이익이 300억 원 이상 발생하였을 시 영업이익의 30% 내에서 지급할 수 있도록 하였으며, 이러한 성과급 가능 범위는 지난 기간의 성과에 따라 1년 적자 시 최대 25%, 2년 적자 시 최대 20%, 3년 적자 시 최대 15%의 식으로 순차적으로 감소하게 제약을 두었다. Daishin Equity Report. 2005. 02. 01.
이에 따라 대한 항공은 2002년 약 400억원 갸량의 성과급을 지급하면서 성과급 제도를 시작하였으나 2004년 과도한 성과급으로 인한 문제가 발생하게 된다. 2004년의 경우 높은 성과로 인해 최대치인 300%의 성과급으로 약 1020억 원이 지급되었는데, 2004년의 주된 당기 순이익 발생 원인이 영업이익이 아닌 외화환산이익이라는 것이 문제였다. 2004년 대한항공은 3874억 원의 영업이익을 기록하였고, 순외화환산이익으로 7246억 원의 이익을 기록하였다. 2003년의 영업 이익은 약 5천억 원이었다는 것을 생각할 때, 대한항공의 임직원들은 영업 실적이 예년에 비하여 악화되었음에도 환율 변동으로 인하여 기준 최대의 성과급을 받게 되는 문제가 발생한 것이다. 이는 당시 높은 성과급에도 불구하고 평소와 동일한 수준인 3.5% 가량의 배당을 받았던 주주들로부터 항의를 받았고, 그 결과 대한 항공은 2005년부터 성과급 지급 기준을 변경하게 된다.
2005년 개정된 성과급은 기존의 제도와는 달리 당기 순이익과 관련된 항목이 약해지는 대신 순이자비용의 개념이 추가되었다. 또한 기존의 제도가 단순히 성과급이란 하나의 기준으로 보상했던 것과는 달리, 성과급을 실적 장려금과 이익분배금의 2가지로 분할하여 보다 세밀한 성과급을 제공하려 시도하였다. 실적 장려금은 영업 이익이 순이자비용을 초과할 경우에 지급되며 영업이익 중 순이자 비용 초과액의 60%가 예산으로 책정된다. 이익 분배금은 영업 이익이 순이자비용보다 많고 환산이익을 제외한 실적을 기준으로 목표 당기 순이익이 실현될 경우 지급되며, 영업이익 중 순이자비용을 초과한 범위에서 외화환산이익을 제외한 실적기준 당기 순이익의 30%가 지급되게 된다. 기업 메모 대우 증권. 2005. 06. 29.
성과급의 지급 기준에서 당기 순이익의 위상을 감소시킴으로써 2004년의 사례와 같이 과도한 성과급이 지급되는 것은 방지할 수 있게 되었으나, 여전히 문제가 존재했다. 대한항공은 2006년과 2008년, 2009년, 2010년 세계적인 경제 위기와 환율 급등, 신종 플루로 인한 여행에 대한 수요 감소 등으로 경영 악화를 경험하였고 성과급을 지급하지 못하였다. 2007년에는 약 100%의 성과급을 지급하였으나 이는 대한항공만의 특별한 노력이라고 하기 보다는 2007년의 해외 여행 수요 증가로 인한 것이었다. 2011년 초에도 300%의 성과급을 지급하였는데, 같은 해 아시아나 항공이 250%의 성과급을 지급한 것에서 알 수 있듯이, 이 역시도 전체적인 항공 산업의 호황에 따른 경영 개선이 그 원인이었다. 뉴스토마토. 2011. 03. 04.
대한항공 성과급 체계의 문제점
Vroom의 기대 이론에 따르면, 개인의 노력은 성과에 대한 기대를 기반으로 이루어지며 성과는 보상에 대한 수단으로서 작용하고 이는 곧 만족으로 이어진다. 즉, 성과급의 기본적인 목적은 개인의 노력을 강화하고 적절한 보상을 통해 조직에 대한 만족감을 충족시키는 것이라고 할 수 있다. 그러나 대한항공의 성과급은 그 첫 단계인 노력과 성과에 대한 연결 고리가 명확하지 않다. 2002년에 결정된 성과급 체계는 영업이익과 당기 순이익이라는 2가지의 기준을 통해서 성과급을 지급하였는데 이는 2004년의 과도한 성과급이 보여주듯이, 환율이라는 제어 불가능한 요소가 기업의 성과 기준에 있어서 갖는 위력을 보여줌으로써 성과급의 지급 기준에 대한 의문을 품게 만들었다. 이를 개선하기 위해서 개정된 2005년의 성과급 기준 역시 항공사라는 산업적 특성으로 인하여 소속 직원들의 노력 여하와는 크게 상관 없이 세계적인 경제 상황이나 여행 정서에 따라 성과의 판단이 좌지우지되는 모습을 보여주고 있다. 결국, 현재 대한항공에서 시행하고 있는 성과급은 직원들에게 직접적인 노력과 성과와의 관계를 주지시키지 못하고 있다고 할 수 있다.
이 뿐만이 아니다. 조직 단위로 성과급이 평가되고, 사업부 단위로 성과급이 제공되기 때문에 발생하는 문제도 있다. 조직 단위 성과급은 개인이 회사에 갖는 기여의 정도를 평가할 수 없다. 판단 기준이 기업 차원의 단위들이라면 더더욱 그렇다. 이러한 문제는 최근에 벌어진 대한항공의 기본급 인상 논의에서도 잘 나타난다. 2011년 5월, 대한항공 조종사 노조는 임금 협상을 위해서 자체 설문을 시행하였는데, 72%의 조종사들이 이직을 고려하고 있는 것으로 나타났다. 이들은 크게 3가지, 경제적인 문제와 조종사들의 사기, 인사 제도를 그 주된 원인으로 꼽았다. 이데일리. 2011. 05. 24.
또한 2011년 8월에 있었던 대한항공 조종사 노조와의 기본급 인상 논의에서도, 노조는 18%의 기본급 인상을 주장하였으나 기업측은 다른 직원들과의 형평성을 이유로 4.1%의 기본급 인상을 고집하였다. 파이낸셜 뉴스. 2011. 08. 03.
항공 산업에서 조종사들이 고 숙련이 필요한 직종이며 육성에 무척 많은 비용이 들어간다는 점을 고려해 볼 때, 대한항공의 조직 단위 성과급은 이러한 특수 직종 직원들에 대하여 추가적인 보상을 제공하지 못하는 한계점을 보이고 있다. 이러한 무차별적 성과급은 앞서 제시한 사례들처럼 조직 내 고 숙련 직원들에게 불만을 일으키고 있으며, 인재 유출로 이어질 위험을 갖고 있다.