다양하고 상이한 유형의 조직상황에서 리더가 어떻게 효과적일 수 있는가를 제시하고 있다. 따라서 이 접근법은 모델을 제시하고 있는데 리더가 특정한 상황의 요구에 근거하여 어떻게 행동해야 하는가를 처방하고 있다.
상황적 리더십은 리더십유형을 4가지로 분류하고 있다. S1은 높은 지시적 행동-낮은 지원적 행동, S2는 높은 지시적 행동-높은 지원적 행동, S3은 낮은 지시적 행동-높은 지원적 행동, S4는 낮은 지시적 행동-낮은 지원적 행동 등이 그것이다.
그러나 상황적 리더십모형(SLⅡ)은 이들 네 가지 리더십스타일 각각이 상이한 발단수중의 종업원들에게 어떻게 적합(적용)될 수 있는지를 기술하고 있다. 즉, D1(낮은 유능성-높은 헌신성)으로부터 D2(중간 정도의 유능성과 낮은 헌신성), D3(중간 정도의 유능성과 가변적인 헌신성), D4(높은 유능성과 높은 헌신성)에 이르기까지 종업원들의 발단수준에 알맞은 리더십스타일이 무엇인가를 처방하고 있는 것이다.
리더십 효과성은 리더가 과업상황에 있는 하위자들의 발달수준을 정확하게 진단할 수 있어야 하고 그 상황에 적합한 처방된 리더십유형을 적용할 때 나타난다. 이 접근법에서 리더십은 설문지를 통하여 측정되는데, 설문지에서는 응답자에게 일련의 작업관련 상황을 측정하도록 요구하고 있다. 그리하여 설문지에 대한 응답결과는 리더의 상황진단능력, 리더행동의 융통성 및 리더십효과성에 관한 정보를 제공해 준다. 이 같은 정보는 리더가 여러 가지 상이한 상황에 걸쳐 보다 더 효과적이 되기 위해 자신의 리더십스타일을 어떻게 변형시켜 가야 할 것인가를 결정하는 데에도 유용하다. 상황적 리더십접근법에는 네 가지의 주된 강점이 있다.
①그것이 전국에 걸쳐 리더십훈련을 위한 표준으로 인정되고 있다는 점이다.
②상황적 접근법은 쉽게 이해되고 쉽게 응용될 수 있어서 실무적인 접근법이다.
③이 접근법은 리더가 리더십효과성을 제고하고 싶을 때 어떻게 행동해야 하는가를 말해 주는 일련의 분명한 처방을 내놓고 있다는 점이다.
④상황적 리더십은 하나의 최선의 리더십유형(one 'best' style of leadership)은 없다는 것을 인정·강조하고 있고 리더는 융통성 있는 리더행동을 할 수 있어야 한다는 것을 주 장하고 있다는 점 등이다.
상황적 리더십에 대한 비판은 그것이 몇 가지의 한계를 가지고 있다는 점이다. 많은 다른 리더십이론과는 달리 이 접근법은 그 이론적 기반을 정당화하고 그 타당성을 입증하는 튼튼하고 체계적인 실증연구의 결과들이 없다는 것이다. 그 결과 리더십과정의 측면들을 어떻게 개념화 하고 있는 것인지에 관한 모호성이 있다는 것이다.
그리고 하위자들의 발단수준이 어떻게 낮은 수준에서 높은 수준으로 발달해 가는지를 명백히 설명하지 못하고 있다. 그리고 기본적인 연구결과가 없기 때문에 리더십유형을 하위자의 발단수준에 적합시키는 기본적 처방에 대한 타당성이 의심받게 된다. 그리고 이 모델은 인구통계적 특성이 리더십유형에 대한 종업원들의 선호에 어떻게 영향을 미치고 있는가에 대한 고려를 하지 않고 있다. 마지막으로 이 접근법을 응용하는 데 있어서 리더가 일대일의 상황이나 집단상황에서 이 접근법을 어떻게 사용할 것인지에 대한 지침을 제공하지 않고 있다는 점이다.
맥그리거의 X·Y이론에 입각하여 살펴본다면 X이론이 경영자가 옳다고 하면 그의 사원에 대한 경영방식은 권위적이고, 강제적이며, 지시위주로 이루어질 것이다. 이와 반대로 Y이론에 입각한 자유와 자율을 인정하고 참여경영을 한다면, 적극적이고 창의적으로 부하직원들이 경영에 참여하게 될 것이다. 최근우리나라의 기업환경을 보면 X·Y이론의 혼합형과 조화형으로 바뀌고 있어 과거 X이론에 입각한 수직적이고, 권위주의적인 기업스타일에서 Y이론의 형태인 창의적이고 수평적인 조직으로 변하고 있다.
Ⅳ. 우리부서 적절한 지도자와 현재 지도자 비교
허시와 블랜차드의 상황모형에 근거하여 진단하여 보면 첫 번째 유형(S1)인 ‘높은 지시적낮은 지원적 행동유형’이며, 맥그리거의 X이론에 입각하여 기업환경이 수직적이고 권위적이며, 경영자의 지시에 억지로 따르는 스타일이다.
조직의 리더는 지시적 리더로서 부하에게 기준을 제시해 주고 지도하며 일방적인 의사소통과 리더중심의 의사결정을 하는 유형이다. 따라서 조직원들이 전혀 의사결정이나 일처리를 할 수 없으며 오로지 상급자의 명령과 지시만을 따르는 수동적인 조직이다. 만약 상급자의 건강이상으로 인해 몇 일 동안 사내에 나타나지 않을 시 행정업무 조직전체의 원활한 업무수행이 안 되는 공백기를 초래하는 경우가 허다하게 나타나고 있다.
따라서 구성원들은 창의성이라든지 자율성이 완전히 결여된 상태로 막상 중대한 일처리를 신속하게 해야 함에도 불구하고 상급자의 명령, 하달을 기다려야 하니 신속한 일처리가 되지 못해 경제적인 측면에서 보면 유무형으로 엄청난 손실을 초래하여, 시스템의 마비를 가져올 가능성도 매우 높다.
결국 구성원 사이에는 상급관리인에게 충성을 다하지 않는 가면가식으로 철저하게 거리를 두고 대하게 된다. 단기간에는 좋은 결과가 나타날 수 있겠지만 장기간으로 보면 바람직한 결과를 초래할 수 없다. 구성원들의 창의성이 결여된 상태에서 시키는 일만 하는 수동형 인간으로 전략하여 로봇형 인간이 되기 싶다. 전체적인 면에서 분석하면 바람직한 결과를 초래할 수 없어 최종적으로 생산의욕감퇴와 매출의 현저한 감소로 회사, 병원의 업무의 비효율화를 가져와 매출은 감소하게 될 것이다.
* 참고문헌
간호관리와 리더쉽 (2010) 현문사
McGregor, D. , The human side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960)
이상미 외 (2002), 간호지도자론, 한국방송통신대학출판부.
임선희 (2007), 여성 리더쉽 육성 방안 연구. 충남대학교.
케네스 블랜챠드, 조천제 역, 켄 블랜챠드의 상황대응 리더십(Ken Blanchard's Situational Leadership 2 Bible), 21세기북스, 2007
하워드모건 외, 홍의숙 역, 리더십 코칭, 거름, 2006
이상오, 리더십 역사와 전망, 연세대학교출판부, 2008